不要为客户规划完美的企业知识建设

        引言：过去的几年有几次机会接触了IBM和埃森哲的企业知识管理咨询，初涉该领域，我深深被他们的咨询方法论体系和企业实践成果震撼到了。他们带给客户的知识解决方案是那么的全面和完美。但是在后来的项目实施和推广阶段，我却越来越迷茫，他们企业的知识管理是这样做的吗？这样的做法听起来有点匪夷所思。

        知识管理曲高和寡，实施总是失败
       知识管理无非是要关注企业愿景、制定战略、组织架构保障、分类体系、制度流程、实施计划.....这样的一个套路为什么企业实施起来那么困难，绝大多数的企业知识管理建设都没有达到企业的初衷，甚至被远远的泡在愿景之后十万八千里。知识库里面的知识少有人用，知识上传没人主动去做，只是被领导的硬性指标考核压着，也很难持续，知识库内容的价值也沦落的可有可无。运作的稍微好一点的在企业，CIO发现他们不过是在内部做了一个有权限管理的“百度文库”......
        当然原因很多，很多的知识管理专家也都分析了很多原因。但是在本文我想说的是，我们为企业规划了一个太美好的企业知识建设框架，却忽略了企业的能力是否能够填充这个框架。当CIO或者是企业的管理者希望做企业知识管理的时候，一定是他在企业管理过程中发现了某项业务的确非常需要知识管理的支撑。这是他找来咨询公司或者一些该领域的专家，于是一个美好的愿景被勾画了，这个愿景大大超出了CIO或者这个管理者的期待，激情被点燃了，项目马上立项！在项目无疾而终之后，咨询公司或者专家会告诉你失败的原因。诸如，没有可靠的组织架构做保障，没有遵循知识管理流程或者是缺少激励机制。但是他们唯独没有告诉你或者他们自己也不知道:
他们企业最初的知识管理平台也只是个简陋的家伙。

不要让事实去适应你的解决办法

       在第一家企业开始我在企业知识管理领域的工作时，工作已开始我们就遇到了麻烦，我们很快找到了问题所在：因为我们没有企业知识管理解决方案的方法论。因为当时我所在的企业员工规模近万人的IT，大家对IT规划的认识都有了不错的基础。我们很快就开始寻找咨询公司以及优秀标杆，通过他们寻找合适的方法论。我们遵循方法论指导大约用了6个月的时间，规划了一个接近标杆的近似完美的解决方案方案，然后我们就兴致匆匆的开始IT建设，平台发布之后，知识管理无论如何都运作不起来。我们当初的规划多么的美好，试点工作也红红火火，我们就纳闷了这样一个未来可以为公司创造价值的产品，为什么用起来就那么难？！问题就出在了“未来”两个字上面。尽管每一家知识管理的产品给企业管理者展现的愿景都非常的美好，但是谁都不能否认，良好的知识管理运作体系建立是一个长期的工作。在初期，知识管理的建设更多的是带给部门和员工额外的工作量（工作方式的转变），尽管激励措施可以小规模的缓解这个矛盾，但是并不是每个员工都买“激励措施”的帐。在我们团队第一次知识管理运作过程中，我们就发觉不少的员工并不是很care几百一千块奖励的激励措施，他更关注的是他的绩效考核评分带给他年终奖多少的压力。最后我们的工作变成了求爷爷告奶奶的一项任务。我们挨家挨户每个部门主管沟通，大多数主管出于礼貌会口头上承诺配合，但实际的效果差强人意；也有少部分的部门领导，在业绩考核压力的下直接跟我们诉苦甚至骂娘了。你或者也已埋怨这领导“鼠目寸光”，你或者很丧气，但事实就是这样。《麦肯锡方法》有一句解决方案的金言：“不要让事实去适应你的解决办法。” 

不要为客户规划完美的企业知识建设


        “当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。商界所充斥的是现实的人---具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人。这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治的原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。
        作为顾问，你承担着了解你的客户的局限性的责任。如果你的客户是你自己的老板或者是你自己的企业，这种责任还要加倍。尽量了解这些局限性，你必须确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。”  --《麦肯锡方法》

        现在我们再来看这个标题你或许知道接下来我要讲什么了。对，你要让企业管理者不仅看到远期的利益，更要看到近期，不应该说是当下的利益。这样就要求你的解决方案规划不能是一个完美的规划。作为一个架构或者规划师你可能有强迫症般的无法接受一个不完整不完美的规划，但是你更要知道如果你不妥协，就连这简陋的规划你都无法实施，你更加远大的理想就更加不用说去实施，它讲永远是一份精美的PPT沉睡在你的电脑磁盘里。

从小、微做起逐步规划企业知识管理


        当然，知识管理的IT落地，内容管理部分是必不可少的，除此之外的长期规划可以有，但更迫切的是一些轻量级的小、微服务应用。这些应用需要根据企业的自身情况来决定。如果企业本身的IT建设就比较简陋的，你可以先帮他建设企业通讯录等基础服务和应用；对团队协作要求比较高的，你可以帮他设计团队协作的工具，最好还是支持移动设备的。或许您的企业的知识管理产品是外部采购的，那你需要从这个庞大的产品结构里选择一小块甚至一小点结合企业当前业务需求去推广。当然试点、“登门拜访”部门主管这类的做法还是适用的，知识你要跟他说清楚，你的产品现在立刻就能帮助他解决什么问题。对于那些暂时还没有迫切使用需求的部门（任何的产品功能都不是面面俱到的，总有一些部门觉得这些产品功能是可有可无的），你不用那么着急去推广，局部的繁荣总比处处碰钉子要好。

结语
       讲了这么多或许你会觉得跟没有实际的方法还是摸不着头脑。那么当你在企业任何一项IT规划和实施过程中遇到困难，希望这些心得分享会给你带来小小的灵光一现。