系统集成项目管理之项目成本管理

9.1项目成本管理概念及相关术语

9.1.1成本与成本管理要概念

l 项目成本概念及其构成

   成本指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。

   具体的成本一般包括：直接工时；其他直接费用；间接工时；其他间接费用；采购价格等；

   项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

l 项目成本管理概念、作用和意义

   项目成本管理：确保在批准的预算内完成项目；

l 项目成本失控原因

   对项目认识不足；组织制度不完善；方法问题；技术的制约；

l 项目成本管理的过程

  4个过程：制定成本管理计划；成本估算；成本预算；成本控制。

9.1.2相关术语

l 全生命周期成本

   产品的全生命周期成本就是在产品或者系统的整个使用生命周期内，在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

l 可变成本、固定成本、直接成本、间接成本

   可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本；

   固定成本：不随生产量、工作量或时间变化而变化的非重复成本；

   直接成本：直接可归属于项目工作的成本；

   间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用；

l 管理储备

   管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用；管理储备包含成本和进度储备，以降低偏离成本和进度目标的风险；管理储备的使用需要对项目基线进行变更。

l 成本基准

   经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

l 学习曲线

   学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多呈递减规律。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。

9.1.3制定项目成本管理计划

   制定项目成本管理计划是编制项目整体管理计划过程的一部分，其结果是是生成成本管理计划，成本管理计划列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

9.2项目成本估算

9.2.1项目成本估算的主要相关因素

   项目直接成本、非直接成本、学习曲线、项目完成的时限、质量要求、储备（包括应急储备和管理储备）

   质量要求越高，质量成本越高。质量成本可分为质量保证成本和质量故障成本。

   估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，估算师应考虑成本估算偏差可能的原因，包括风险。

   成本估算一般以货币为单位，方便在项目内和跨项目间比较。

9.2.2项目成本估算的主要步骤

l 识别并分析项目成本的构成科目

   确定完成项目所需要的物质资源，形成“资源需求”和“会计科目表”，说明wbs中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。

l 估算每一成本科目的成本大小

l 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系

9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具

   类比估算法；确定资源费率；自底向上估算；参数估算；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本；

l 类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法

   类比估算：利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础；

   自底向上估算：估算单个工作包或细节最详细的活动成本，然后汇总到更高层；

l 参数模型法

   参数估算：运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。

9.2.4项目成本估算的输入、输出

   输入：事业环境因素；组织过程资产（成本估算指导方针；成本估算模板；历史信息；项目文档；项目团队知识；经验教训）；项目范围说明书；工作分解结构；WBC字典；项目管理计划（进度管理计划，人力资源计划；风险登记册）；

   输出：活动成本估算；活动成本估算的支持性细节；请求的变更；成本管理计划（更新）；

9.3项目成本预算

9.3.1项目成本预算及作用

   成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。

  （成本估算偏资源管理，讲整体成本，成本预算偏活动管理，讲活动成本。）

   成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

   项目成本预算的特征：计划性；约束性；控制性；

   编制项目成本预算的原则：以项目需求为基础；与项目目标联系，同时考虑项目质量目标和进度目标；预算要切实可行；应当留有弹性。

9.3.2制定项目成本预算的步骤

l 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

l 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

   项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。

9.3.3项目成本预算的技术和工具

   成本汇总；准备金分析；参数估算；资金限制平衡；

l 类比估算法（自项向下估算法）、自底向上估算法

l 参数模型法

9.3.3成本估算准备金和成本预算准备金

   应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定高的事件，即已知的未知事件，是项目范围和成本基准的一部分。

   管理储备金市应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算，即未知的未知，项目经理要动用前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内，它们不作为预算分配，也不参与挣值计算。

9.3.5项目成本预算的输入、输出

   输入：项目范围说明书；WBS；WBS字典；活动成本估算；项目进度计划；资源日历；合同；成本管理计划；

   输出：成本基准；项目资金需求；成本管理计划（更新）；请求的变更。

   成本基准：是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。

9.4项目成本控制

9.4.1项目成本控制主要内容

   对造成成本基准变更的因素施加影响；

   确保变更请求获得同意；

   当变更发生时，管理这些实际变更；

   保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

   监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

   准确记录所有与成本基准的偏差；

   防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；

   就审定的变更，通知项目干系人；

   采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内。

9.4.2项目成本控制所用的技术的工具

   成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目软件管理；偏差管理；

9.4.3挣值分析

l 挣值管理概念

   挣值技术是将已经完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值，与计划工作的预算成本（计划值）和已完成的工作的实际成本（实际值）进行比较。

l 挣值管理的计算方法

定义：

   计划值PV （planned value）、挣值EV （earned value）、实际成本AC（actual cost）

   完成尚需估算ETC、完成时估算EAC、项目总预算BAC = 完工时的PV总和

公式：

   成本偏差： CV= EV – AC

   成本执行指数：CPI= EV / AC

   累加CPI：累加CPI= （阶段EV的总和）/（阶段AC的总和）

   进度偏差： SV=EV – PV

   进度执行指数：SPI=EV/PV

非典型的偏差计算ETC：

             ETC = BAC – 截止到目前的累加EV

典型的偏差计算ETC：

             ETC =（BAC – 截止到目前的累加EV）/  累加CPI

             EAC也分两种，基于典型和非典型，但公式一样

             EAC= AC + ETC

完工效能指数： TCPI =  （BAC-EV）/  (BAC-AC)

所有的指数均为大于1表示良好。

l 利用挣值计算结果进行整体控制

9.4.4项目成本控制的输入、输出

    输入：成本基准；项目资金需求；绩效报告；工作绩效信息（已完成、未完成的可交付成果；授权的和实际发生的成本；完成尚需成本估算；完成工作量百分比）；批准的变更请求；项目管理计划；

    输出：成本估算（更新）；成本基准（更新）；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产（更新）；项目管理计划（更新）。