中科院、腾讯、深圳明源研发团队管理经验分享

[CTO俱乐部第97期]中科院、腾讯、深圳明源研发团队管理经验分享

发表于20小时前| 3635次阅读| 来源CSDN| 0 条评论|
作者夏梦竹

CTO俱乐部研发管理团队管理陈军袁峰吕建伟

摘要：本次活动以“成为技术领导者-研发团队管理经验的分享”为主题，邀请广州中国科学院软件应用技术研究所常务副所长袁峰、深圳明源CTO吕建伟、腾讯高级项目经理陈军与大家分享在团队协作和管理过程中的一些体会和感悟。

[CSDN报道] 日前，CTO俱乐部第97期活动在深圳腾讯大厦如期举行。本次活动以“成为技术领导者-研发团队管理经验的分享”为主题，邀请广州中国科学院软件应用技术研究所常务副所长 袁峰、深圳明源CTO 吕建伟、腾讯高级项目经理 陈军发表主题演讲，和大家分享他们一路走来的经验和教训。





广州中国科学院软件应用技术研究所常务副所长 袁峰

从科研到产业、从技术到管理、从北京到广州，“我”的一路感悟

广州中国科学院软件应用技术研究所常务副所长 袁峰发表主题为《浅谈我们的管理实践》的精彩演讲。他认为，管理是根据环境变化的，随着天时、地利、人和，时间变了，企业到了不同的阶段，管理方式就会跟着改变，一定要应时应地置宜。 对此，袁峰分享了八点体会：

1.管理要落在平时，要做事前管理，而不是事后管理。要平平淡淡的日常管理，而不是救火式管理，不仅成本高、效果也不会好；这是为什么平时我们做培训，做各种事情。对管理来说，等最坏的事情发生的时候再去想办法就晚了。对人才的重视要放在之前，而不是人才提出离职之后。周鸿祎在微博上曾提过，“员工离职一个是因为钱太少，一个是受委屈了。”很多员工离职是对直系领导的不满意，作为管理者要提前把这些问题解决了，而不是等人才离职的时候跑去跟他说加薪，说实话可能一下子挽留下来了，但最后效果还是不会好。管理层需要预先解决这些问题和风险。

2.技术人员转管理通常有一个问题，就是下不了手，对此，他建议，工作上客观，该批的批，前提保证公正客观，没有人身攻击，就事论事。私下大家还可以是朋友，这个要根据实际情况因人而异。此外，做技术的管理者经常喜欢搁置问题，这个问题不好处理就先不管了，这实际上是最坏的决定。他的建议是，一个“坏”的决定如果迟早要做，越早越好。

3.精神文明和物质文明双丰收：在 设计制度的时候要“人性本恶”、在日常管理的时候要“人性本善”。

4.管理需要刚柔并济，管理上除了规章和制度的建设，一定要考虑大家的心理，简单说叫做刚柔并济，要照顾大家的心理，尤其是开发人员、技术高手，他们自尊心很强，一定要换位思考，替大家多考虑。
5.沟通，怎么强调都不为过。沟通很重要，做技术出身的，觉得沟通太费劲了，70%的管理问题都出在沟通上， 哪怕你觉得“千真万确”的事情，也不是大家都这么想的，也需要沟通。

6.管理是一门实践科学，管理没有一定的是或非，在这儿用的好的办法，到其它地方未必用的好，不能简单套用照搬。

7.人才最重要。管理是我们的招式，人才是内力，没有内力的话再花哨的招式也没有用。优秀人才有实现价值的愿望和能力，管理的成本也是不一样的，如果希望管理到细节，成本是很高的，招聘一个优秀人才，给他目标性的管理，不要过分干涉，给予其充分的信任很重要。

8.行动派，沟通有大量的付出，各种管理都需要有大量的付出，行动很重要。另外，从技术做管理者不用畏难，不用夸大分工的壁垒，跨行往往没有想象中那么难。





深圳明源CTO 吕建伟

软件正规军，谈大型研发团队的管理

深圳明源CTO 吕建伟分享《软件正规军》的主题演讲， 一个500人规模的研发团队，如何组织协同、运营管理、产品创新、人才培养？对此，吕建伟认为：1. 采用金字塔原理、思维导图，此外他还建议使用思路导图，这样有理论、有工作措施，就不会是简单的罗列。研发团队的逻辑性要非常强，把大家这样思考问题的方式界定起来，让大家认识到如何正确的思考问题。2. 实事求是，拿清单说话、拿代码说话、拿数据说话。所谓的清单是什么？比如说有多少问题，把问题列出来，代码中到底要修改多少处把清单列出来。自从拿清单说话以后，大家才发现过去存在很多问题，本来觉得自己那套思路能支撑，说这样做没问题，当真正拿清单梳理的时候发现都没答案。大家接受有一说一，有二说二的文化，做事非常有精准性、逻辑性。

在运营管控方面：他给出了一些建议：在组织架构上采取 PM制、 QA、物理小组。 结果发现经过考一次PMP比过去积极得多，大家终于知道自己的短版在哪里了，这其实就是考查作为一个空降的职业经理人有很多由表及里的方法，大家都可以共同交流、思考问题。

很多人回质疑企业有Q Q，也有文档、流程，大家都做得很好，干嘛要坐在一起呢？但经过试点发现，坐在一起的小组，他们团队的协作力，他们的效率、质量都比过去有很明显的提升。

人才成长是很大的问题，人越来越多，工作效率越来越慢，沟通越来越难，主要是人的基本功太差。吕建伟表示，他经常做代码审查，公司经常有人把代码写错，这么简单的事在软件管理行业还有人人犯，很基本的问题都犯的团队怎么能够保证一个很好产品的发布呢？于是他又建立了一个训练营的部门，专门对于现在的人进行再培训、再上岗，拿标准化进行岗位认证，不合格者必须要进入训练营，如果他不合格那么不能在现在的部门，因为干出来的活无法保证质量。把这个人拉到训练营部门，一是运用营部门要培训和考核，二是做一个过渡适应期。

不管外包、校招，还是社招，吕建伟表示，首先先进入训练营部门，要对其进行业务培训，现有程序培训、工具培训，培训合格以后，在训练营拿到上岗证，才进入正式团队，正式团队也不允许你开始干活，而是会给人配备一个师傅，三个训练营毕业的人配备一个师傅，这个师傅做代码审查，刚毕业拿到上岗证写正式软件的时候，你的代码会让师傅审核，通过审核指导哪些事情做得还不太对，有了师傅制，师傅制也应进行绩效绑定，其指导的这个人，低于平均线，师傅的薪资也会受到一定的影响。

在人才能力提升方面，公司还应该召开双周学习交流会，隔两周的周二下午不能安排任何的任务，专门把这半天给空出来，这对于一个这么庞大的研发团队来说，是蛮大的成本，这么多人停下来什么事都不干进行交流会是很大的成本，但是人员不成长将会损失更大。

接着，就是每个星期五的大讲堂，大讲堂是公司性质的，大讲堂讲的内容就是从各个团队，双周交流会一些很好的产物，各个部门觉得有些方法、有些工具、代码需要更多人跨组织、跨部门进行交流的，会推动到大讲堂的方式和大家分享，这些都是有互相承接的过程，每件事情做的时候都是巧妙的设计，不是孤立完成的。

小团队大故事





腾讯高级项目经理 陈军

腾讯高级项目经理陈军给大家分享了团队中发生的一些小故事。列夫·托尔斯泰曾说过：“与人交谈一次，往往比多年闭门劳作更能启发心智。”陈军表示什么样的人会带出什么样的团队。在中国吃饭其实是非常有文化的，很多事是在饭桌上才能搞得定的。比如和同事第一次聚餐有三个目的：一是和大家见个面，大家出去吃个饭轻松一下；二是在饭桌上会对大家有一个了解；三是为后面做事有个铺垫。第一次聚餐有各式各样的活动了解大家，肯定会有自我介绍，自我介绍的时候会玩一些游戏，转勺子，转到谁就从谁开始，后转到的要说出前面说的人的名字和爱好。吃饭的过程中要尽量让大家多说话，自己少说话。而你在饭局上的作用是观察者，要观察团队每个人的性格是什么样的，有了初步的了解才知道后面怎么做事。

团队里面每个人的性格不一样，一个好的团队一定是多样性的。不是说这个团队都是同样性格的人，都是同样性格的人就完了，他们碰撞不出火花，绝对会没有创新。

播种一种思想收获一种行为，播种一种行为收获一种习惯。改变人的一种思想其实是比较难的，但是可以通过规范他的行为来做到让他形成良好的习惯，比如可以制定一定的规范、规则。 对此，陈军例举了规范的四步法：找切入点、营造氛围、建立规则、持续改进。

如果公司想要推一些制度，建议不要行政命令推一些事，首先让团队自己发现，可以培养这敏捷人才，在敏捷里面作为领导的职责其实是在变的，原来可能更多的是命令和控制，到敏捷里更多的是支持和帮助。更多要支持团队做一些事情，帮助团队解决一些瓶颈的事，而不是你们应该怎么做。

在公司氛围上，陈军引用了一句名言：“人的巨大力量就在这里——觉得自己是在友好的集体里。”每天有三分之一甚至更长的时间是呆在公司和团队成员在一起。团队的氛围好不好会直接影响到大家上班的心情，如果在这个团队里经常会出现一些很激烈的冲突，这个团队也很沉闷。陈军表示，他在 做项目的时候都喜欢建一个水群，专门用来吐槽用的，工作的时候对公司一些不好的做法、想法，需要给他这样的出口，让他讲出来、发泄出来，这样你也可以获得一些比较真实的信息，这个群可以聊工作的事，更多的时候是聊一些很无聊的事，就是让大家有一些发泄，让他情绪有一个释放的地方。

他说，一个好的氛围能让团队心情愉悦，促使团队积极工作，形成团队的归属感。归属感对于团队来讲非常重要。团队是一个复杂的系统，没有一个完备而统一的模型可以帮助人们来管理，我们需要不断摸索，寻找适合自己团队的实践。





活动现场
每个人在团队协作和管理过程中都会有一些体会和感悟，都会有一些比较好的经验可以跟大家分享，甚至教训。

更多精彩内容及CSDN CTO俱乐部的下期线下活动，请持续关注CSDN CTO俱乐部。