IT项目管理--做人

技术与管理，作为技术型管理人才而言，两者缺一不可，从某种角度而言，管理比技术更为重要，你可以不懂技术但不能不懂管理，技术只是辅助，能让你更好的带领团队。思考问题也需要从宏观方向思考，做技术喜欢追究细节，而管理需要从整体去思考问题。

在团队的管理中,你有些时候需要故意装不懂技术,如果作为一个管理者你还想在团队中表现出你的技术能力是最强的,结果只能是你会很忙,你学不会放权,你不会把注意力放在设置管理制度,流程方面,你最多也就是成为一个技术领头者而已,不能说是一个真正的管理者.管理者,即时你很懂技术,你也要学会不懂,让你的团队成员有一个从犯错到成长的学习过程,让他们自己学会独档一面的能力,你要做的就是放权让他们去做,信任他们去做,在他们需要的时候给与他们适当的指引即可.其它时间用于设置管理流程,解决管理上的漏洞,通过管理来解决团队中存在的问题.

做管理其实也是做人，一种从内而外散发出的人格魅力，要彻底的放宽心态，容纳一切，冷静的处理问题，敢于承担问题。做管理要会做人,要学会从侧面引导员工而不是从正面与员工相冲突,员工很多时候可以眼光狭窄,因为他们没有任何的责任,如果项目失败也只会是项目经理的职责.容纳员工的个性,允许员工在一定范围内有自己的做事方式,要学会以结果为导向做管理.例如有些员工喜欢早晨比较晚上班,可能会迟到,但是这个迟到根本不会对他的任务以及进度造成任何的影响,这个时候就可能需要项目管理人员在管理制度上稍微的调整以适应不同的成员.

一、职责

1、按预期交付成果

作项目的目的就是完成项目任务，按照干系人的要求、时间在规定的成本范围内让干系人满意，这是最佳的方式。其中与干系人的沟通是关键，很多时候，项目质量可能真不怎么样，可能是由于成本的限制，但是干系人觉得非常的满意那这个项目就是一个非常成功的项目。

2、让客户满意

客户满意那才是真的满意，他们的满意代表了未来你们继续合作的可能，也代表了对你项目能力的一种承认。

3、让员工满意

项目的很多特性之一就是团队的临时性，很多项目成员可能不会长期跟随你，但是你要做的是必须要让他们觉得满意，员工的期望一般都大部分相同，首先都是想要学习的迫切希望，你要在你的项目管理制度中有相关的培训计划以及私下的沟通计划，明白他们未来的方向，并给与适当的指导，与他们成为朋友。其次是员工都想要得到尊重，特别是这种上级对下级的尊重，你可以在沟通中表现出对他们的意见的尊重，引导他们多出主意并对他们进行表扬以及感谢，这样能够激发出他们的内在能量。最后就是他们的人脉需求，在团队中多组织活动，让整个团队协调一致，让大家都有机会进行沟通，成为朋友的机会。

二、基本要素

1、领导力

领导力作为一个领导而言，那时必须的拥有的，团队成员不可能会拿一个比自己都不如的人当领导。要有一些管理的手段以及一些策略来提升自己的领导力。例如沟通能力、演讲能力、项目规划能力、风险预测能力等等，最终给别人展现的一个结果就是团队成员在你周边能够很好的表现。

2、责任心

项目管理者要对他人负责，对干系人的需求、对公司负责、对员工负责，只有有强烈的责任心，你才能够让别人满意，才能够向办法去将最终效果达到你所服务对象满意的程度。责任心在这个社会变得越来越重要，有很多时候，老板宁愿将重要岗位交给一个责任心强的人而不是一个能力强的人。

3、积极主动

领导者是整个团队的核心，你的言行必定成为别人效仿的对象，特别是领导者的理念会成为整个团队成员的理念，例如我工作过的一家公司领导理念怕犯错，于是导致整个团队都怕犯错，最后大家都遵循一个原则：“千万别犯错，你做好了别人不会感谢你，你做错了，别人会找你麻烦”，可以说领导者的传递下来的思想最终成为了整个团队的执行方式，也许领导者只是想要让我们更加明智的做事情，不要轻易的犯错，但是这种思维却导致了大家避开问题的思维。

4、压力承受

做为管理者而言，需要承担项目的失败的责任以及手底下员工的期望，做为一个项目管理者而言必须要有强的情绪管理，能够在压力面前有承受能力，不能因为与员工之间的冲突而导致你的情绪失控。不能因为压力比较大而想要放弃，既然你开始接手了项目，那么唯一可以做的就是在规定的时间内尽自己最大的努力去完成任务。

5、言出必行

作为领导者，说过的话必须要去负责人，给员工的承诺必须要满足，不要给员工去画不可能实现的饼，因为做管理不仅仅是你制度上的成功，也不是这一次项目的成功，而是你任脉的积累，在你下次项目中有任愿意跟着你去做。所以，必须要做到言出必行，让员工觉得跟着你可靠。