总承包建设企业多项目管理成熟度
2013-03-20 15:16
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| 总承包建设企业多项目管理成熟度评价问卷 | ||||||||||
| 尊敬的专家: 您好!非常感谢您能在忙碌中抽出时间做此问卷! 目前总承包建设企业集团在多项目实施建造过程中呈现出平均劳动生产率低、产值利润率低下，核心竞争力弱和集团协同效应低，而多项目管理成熟度的构建、完善和应用，对提高组织项目管理能力和竞争力有着莫大的帮助。 本课组正在进行“基于OPM3-PMO的总承包建设企业集团的多项目管理成熟度模型研究”。此问卷根据大量的文献，总结出影响总承包建设企业集团的指标，此次问卷调查的目的在于确定各指标对总承包建设企业集团多项目管理成熟度的影响程度，以此构建总承包建设企业集团的多项目管理成熟度评价模型。 | ||||||||||
| 问卷说明: 1)本问卷分为二个部分: 第一部分为总承包建设企业集团的评价指标。指标分为组织支持、信息化建设和项目管理三个维度。请您根据您的观点判断每一指标的重要性，并采用7分制打分(单选)。第二部分是背景资料，主要目的在于搜集被调查者相关的背景资料，以便后期对调查结果归类整理和分组对比研究。 2)7分制含义:(每页页脚处有提示) 该指标对于项目管理成熟度的影响: 1一很不重要; 2一不重要; 3一比较不重要; 4一一般重要; 5一比较重要；6—重要；7-非常重要 | ||||||||||
| 一、总承包建设企业集团的多项目管理成熟度评价指标 | ||||||||||
| 概念界定： ①项目群（集）管理是对多个项目采取集中式的协调管理，使得成本、进度和工作得到优化和集成，以实现更多的收益。 ②项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对多个项目或项目群（集）进行筛选、评估、分类，进而实施、协调、管理。 ③项目管理办公室(PMO )是组织中集中和协调管理其管辖的多个项目的机构和实体。 ④组织级项目管理成熟度模型（OPM3）,从整个组织的战略高度来考察整个组织对全体项目(单项目、集群项目和组合项目)的项目管理成熟度，为组织项目管理能力的提升提供了一个评估与改进的思路。 | ||||||||||
| 一级指标 | 二级指标 | 三级指标 | 指标解释 | 对项目管理成熟度的影响 | ||||||
| ←很小 很大→ | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | ||||
| 组 织 支 持 维 | PMO的 稳定性 | 企业文化 | 构建健康的企业文化与在恰当的时候进行文化变革的能力 | |||||||
| 企业制度规范 | 企业的行为规范、政策、方法和程序能否支持PMO的组建 | |||||||||
| PMO的 可靠性 | 人力资源管理能力 | 优秀人力资源的招聘能力；在组织、文化及制度体系下组建支持PMO运营的精干的团队；对团队成员进行有效的、广泛的、持续的员工培训；建立有效的激励措施和薪酬体系. | ||||||||
| 企业组织建设与监管 | 动态调整组织结构形式及职能部门以支持PMO的协调与管理能力 | |||||||||
| 市场营销能力 | 敏锐的市场意识和有效的市场驱动，与顾客和供应商建立友好的战略联盟关系；准确的市场定位；恰当的投标策略与获得项目的能力。 | |||||||||
| PMO的 灵活性 | 多项目管理及项目组合管理工具及方法的运用能力 | 灵活运用各种多项目管理及项目组合管理的工具集方法的应用能力 | ||||||||
| PMO的管理能力 | 项目组合层面、项目集层面、单项目（即项目控制办公室）层面的PMO的识别、组建、监管、考核能力 | |||||||||
| 信 息 化 支 持 维 度 | 信息化基础设施建设 | 计算机硬件设备及网络配置，能否满足信息系统建设的需求 | ||||||||
| 信息系统建设 | 完善的信息系统，信息化的一些软件建设和功能模块的设置能否满足企业业务需求 | |||||||||
| 企业信息化应用能力 | 企业内员工具备良好的数据收集、整理、加工及传递，信息分析和加工能力、商务电子化的能力。 | |||||||||
| 信息质量 | 对企业管理和运营的有效信息量占所收集信息的比重 | |||||||||
| 信息化的利用率 | 企业内员工使用信息系统的处理问题频率 | |||||||||
| 文档管理能力 | 工程文档的规范化、档案资料的完整性、归档留底及移交 | |||||||||
| 信息传递的及时性 | 及时有效上传至处理部门的信息量占需要上传处理信息的比重 | |||||||||
| 项目管理维 | 项目控制办公室 | 项目的集成管理能力 | 为了确保各要素管理，各阶段管理以及各利益相关方有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作 | |||||||
| 项目范围管理能力 | 确保项目做且能成功完成项目所需的全部工作的各过程。包括项目的需求分析、工作分解结构、项目控制范围，分包区域界面划分 | |||||||||
| 项目进度管理能力 | 项目的进度计划编制、按进度计划执行的能力，进度的跟踪与控制。以确保工程能按照施工委托合同的施工进度的要求完成施工任务。 | |||||||||
| 项目成本管理能力 | 项目的成本分解、成本计划、控制及纠偏和资金使用计划的编制。使得决算成本与预算成本偏差最小能力 | |||||||||
| 项目质量管理能力 | 项目质量目标的分解、质量计划的制定、质量控制及检查。以尽可能低的成本，按规定时间完成既定数量的满足业主的需求的建设工程项目。 | |||||||||
| 一般性物资及设备管理能力 | 按物资及设备获得的难易程度划分为一般性物资及设备、重要性物资及设备，这里主要是对一般性物资及设备采购的及时性、供应量的准确性、质量达到预期要求以及物资设备采购后的管理能力。以确保资源的有序性；使资源的采购在满足需求的同时，达到最小库存。 | |||||||||
| 项目风险预测及管理能力 | 包括风险的识别、评估、控制、跟踪能力。以最少的成本减小项目过程中的不确定性。 | |||||||||
| 项目协调管理能力 | 包含两个方面，一方面是对内的，协调项目内部冲突的能力；另一方面是对外的，协调和解决公共关系的能力，以确保项目能顺利进行。 | |||||||||
| 项目合同管理能力 | 经济高效地获得满足要求的专业承包商、劳务分包商的能力；分包、采购合同价款模式化；分包工程变更及索赔处理的规范化；材料供应商物资供应更规范化处理。 | |||||||||
| 项目安全管理能力 | 安全计划的编制、文明施工的管理、以及安全控制的能力。以最小的成本保证在生产经营活动中的人身安全、财产安全。 | |||||||||
| 项目信息处理水平 | 项目信息的获取、加工、录入、传递；上级指令及决策的传达与执行；信息在横向部门间的传递、共享与协同审批 | |||||||||
| 项目群的PMO | 项目群财务管理能力 | 特别强调项目群的资金运作和稀有物资管理能力，使资金达到最大效用。 | ||||||||
| 项目群的范围管理 | 项目群的目标确定及纠偏、对项目群进行动态管理的能力，使得项目群实际进度与编制进度之间的偏差最小。 | |||||||||
| 项目群风险预测与管理能力 | 包括风险的识别、评估、控制、跟踪能力。以最少的成本减小项目过程中的不确定性。 | |||||||||
| 项目群合同管理能力 | 项目群层面选择竞争力强的合作伙伴的能力及合同价款模式及解决项目层面重大纠纷的能力 | |||||||||
| 重要性物资设备的管理能力 | 一些重要性物资及设备的采购的及时性、供应量的准确性、质量达到预期要求以及物资设备采购后的管理能力。以确保资源的有序性；使资源的采购在满足需求的同时，达到最小库存 | |||||||||
| 项目群协调管理能力 | 项目群内部各项目之间的冲突能力和项目群外部各种公共关系的能力。以确保项目群能顺利进行 | |||||||||
| 项目群信息处理能力 | 项目层面信息的审批能力；项目群信息的获取、加工、录入、传递；信息在项目群及其他协助部门间的传递、共享与协同审批；上级指令及决策的传达与执行能力。 | |||||||||
| 项目组合的PMO | 项目选择与决策能力 | 识别、定义、组合、统一与协调项目管理的各种过程和活动。对项目的资源分配方案进行选择、平衡项目之间的目标与资源，以及项目管理知识领域之间的依赖关系. | ||||||||
| 项目组合信息处理能力 | 项目层面及项目群层面信息的审批能力；项目组合层面的决策及指令的下达能力；项目组合层面信息的传递及共享能力。 | |||||||||
| 项目组合风险预测与管理能力 | 组合项目风险的识别、评估、控制、跟踪能力。以最少的成本减小项目过程中的不确定性。 | |||||||||
| 项目组合协调管理能力 | 主要是是平衡项目组合内部的资源，处理项目组合外部的冲突，确保项目组合中的每一项目可以顺利完成。 | |||||||||
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