《德鲁克管理思想精要》读书笔记6 - 企业家战略

企业家战略——摘自《德鲁克管理思想精要》第12章 企业家战略

具体的企业家战略包括以下4种：

1. 孤注一掷。

2. 攻其软肋。

3. “生态利基”。

4. 产品或务的革新。

这4种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略，有时甚至3种战略整合到一种战略中去应用。而且这4种战略的界限并不总是十分明确的，例如，同一种战略很可能既能够归入到“攻其软肋”，又能够归入到找到并占据一个专门的“生态利基’”当中。只不过这四种战略均有自己的先决条件。每一种战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合其他类型的创新。每一种战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一种战略都不可避免地存在一些固有的局限性和风险。

孤注一掷 (fustest with
the mostest)

“孤注一掷” 的目标并不一定是马上就建立一家大企业，但这是他的终极目标。该战略从一开始瞄准的就是要获取永久性的领导地位。

“孤注一掷”甚至都不是企业家的主要战略，更谈不上是低风险、高成功率的战略。相反，在所有企业家战略中， 恰恰是这种战略的风险性最大，犹如一场赌博。此外它不容许有丝毫失误，如果战略失败就不可能再有第二次机会了。但是，一旦成功，“孤注一掷”能带来极高的回报。

在创新已经成为一项成功的事业后，这时，真正工作才刚刚开始。 此时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持其获得的领导地位， 否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。企业家必须比以前更努力地工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其获得的领导地位。在创新成功以后的研究预算必须比成功之前还要多。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，成功完成“孤注一掷”战略的企业家，必须在竞争对手学会制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与最初获得成功一样的努力和资源。

最后，通过“孤注一掷”战略取得市场领导地位的企业家，必须有计划地下调其产品或工艺的价格。如果一直保持较高的价格无疑是在为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中是在鼓励它们参与竞争。

运用 “孤注一掷”战略容易失败的原因包括：有时候，尽管创新获得成功，但是由于没有足够的资源可以利用，或没有使足够的资源发挥应有的作用等。因此只能用于重大的创新。

因此，在大多数情况下，企业最好采用其他战略，并不是因为它们风险低，而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷” 战略所投入的成本、努力和资源。

攻其软肋

另一位美国内战时期的常胜将军曾经说过：“我们要重点攻击敌人的软肋。”他总结出了两个完全不同的企业家战略的精髓，即创造性模仿战略和企业家柔道战略。

创造性模仿

一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，可能是别人在过去已经做过的事情， 但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初生产这个产品或者这个产品发明人，更了解此项创新的意义。

它总是要等到别人创造了一个新的事物，但还差一点点的时候，才开始工作。使这个真正的新亊物在短期内， 做顾客想要并愿意为之付钱的工作，完全满足顾客的需求。创造性模仿战略从此就为新产品设定了行业标准，并一举夺取市场领导地位。

 与“孤注一掷”战略的目标一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业的领跑者。但与前者相比，该战略的风险比较小。因为在创造性模仿者开始行动前，市场早已形成，人们已经接受了该新事物。

创造性模仿战略就是利用他人的成功来获得自己的成功。创造性模仿并不是人们通常所理解的“创新”，因为创造性模仿者并没有发明任何 产品或服务，他只不过是完善了原始的创新，并对其进行合理的定位。正是由于在该产品或服务首次推出时，似乎还缺少些什么；或许是原始产品或服务还应该具备一些额外功能；或许是它的市场细分需做敢新调整；或许是它需要更准确的市场定位，等等，而创造性模仿者正是弥补了这些不足从而获得成功的。

在通常情况下，创造性模仿者是从客户的角度来观察产品或服务的创造性模仿是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商人手。 它既是以市场为中心，又是以市场为导向。

创造性模仿战略也有它自身固有的风险，而且有时候风险还值得深思。创造性模仿者为了试图避免风险很容易分散自己的力量。另一个危 险就是对未来趋势判断失误，对那些最后根本不会贏得未来市场的创新进行模仿。

在高科技领域里，创造性模仿战略往往能发挥巨大作用，其原因很简单：高科技创新者是最不以市场为中心的创新者，他们倾向于以技术 和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法利用和满足他们自己所创造的市场需求。

企业家柔道

企业家柔道战略首先瞄准的是一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已获得领导地位的企业根本没有设防或不重视的环节，比如， 花旗银行建立家庭银行时，德国人并没有采取措施予以反击。一旦占据 了这个滩头阵地，也就是说一旦新企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，它们就开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个
“岛屿”。每一个开拓市场的新进入者都会重复同样的战略，它们为某个利基专门设计产品或服务，并将这种产品或服务最优化。在这场竞争中，已确立领导地位的企业很少有反击的机会，而且在这些老牌企业做出改变之前，这些新进入企业已经夺取了领导地位并控制了整个市场。

企业家柔道战略也要求一定程度的真正创新。所提供的产品或服务还必须要与原有的产品或服务有所区别。

与“孤注一掷”和“创造性模仿”战略一样，企业家柔道战略旨在取得业界的领导地位，继而获得市场的控制权。但是，它并不是与原有的领导者展开正面交锋，或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反，企业家柔道战略就是要“攻其软肋”。

生态利基

“生态利基”战略的目的则在于在某一小范围内获得实际的垄断地位。前三种战略都是竞争性的战略，而“生态利基”战略的目的是使企业避免遭遇竞争和其他企业的挑战。最成功的“生态利基” 战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。因此，尽管其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，但是也无人愿意与它竞争。

3种不同类型的“生态利基”战略，每一个都有自己的独特要求、局限性和风险。
收费站战略；

专门技术战略；

专门市场战略。

收费站战略

它有极为严格的前提要求。该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。而且，这个市场必须非常有限，谁先来，谁就可以完全独占。此外，它还必须是—个真正的“生态利基”，也就是说一种产品就能满足它，而且又因为它是既小又低调的，因此不足以吸引其他竞争对手的竞争。

收费站的位置也有非常严重的局限性和风险性。基本上，它是相当平稳的。一旦占据了这个生态利基，公司就不会有多大的发展空间。因此无论其产品有多好，价格有多么便宜，其销量往往取决于市场对该程序或主要产品的需要。

采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标，公司就已经“成熟” 了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样。但同样它也可能会在瞬间崩溃，如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户的需求，那么它就会在一夜间惨遭淘汰。

采取收费站战略的公司绝对不能滥用自己的垄断地位。否则客户就会把其他供应商引人这个行业中来，或者，客户也可能将目光转向另一种功效较差但能控制的替代品上。

专门技术战略

它必须要在一个新行业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时就立刻开始行动。1828年贝德克尔就出版了他的第一本旅行指南，此时正是航行于莱茵河的蒸汽轮船首次面向中产阶级的时候。此后贝德克尔在该领域中一直保持者绝对领先的地位，直到第一次世界大战爆发后、西方国家开始一致抵制德国出版物。

想要获得这种专门技术利基，往往需要一些新东西，或在原有基础上增加一些东西，或者是一种真正的创新。

在一项重大新发明的初期阶段，专门技术战略会为我们贏得大好机遇，这方面的例子不胜枚举。这些利基都是系统调査创新机遇的结果。

第一个要点是，在新行业、新市场或者新趋势形成的初期，就必须抓住时机，有系统地寻找有关专门技术的机遇，找到机遇后就是发展这 一专门技术的最好时机。

第二个要点是，专门技术利基要求必须拥有独一无二的、与众不同的技术。早期的汽车先驱无一例外地都是机械师，他们了解大最机械、 金属和发动机知识，但是，对电学知识却是一窍不通。与电学相关的理论知识，他们即从未学习过，也根本不知道从何学起。在贝德克尔时代也有其他出版商，但是一本旅游指南需要实地收集大量详细信息，需要经常去各地考察，还需要聘请其他领域的旅游顾问，而这一切却并不在其他出版商的工作范围之中。

第三个要点是，采用专门技术战略的企业必须不断地改进自己的技术，必须在技术上始终保持领先。它必须不断地自己淘汰自己。 

在专门技术利基的基础上建立的企业不易受到客户或供应商的威胁。 无论是客户还是供应商就算真的想要进入，最后也会因为对技术和特质都一无所知而放弃的。

虽然专门技术战略有其独特的优势，但也有严重的不足。
首先，专门技术战略使运用它的企业眼光短浅。要保持它们的控制地位，公司必须学会集中精力，直接专注于它们所在的狭窄的专业领域。

其次，占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。因此，这种产品或服务只是整个产品的一个组成部分。汽车电气设备公司的优势在于顾客根本不知道它们的存在，不过这也是它们的弱点。

最后，对于占有专门技术利基的厂商而言，最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是它们的独有技术，而是逐渐变成了一项普及的技术。

与其他所有生态利基一样，专门技术利基在时间和空间上受到限制。 生物学告诉我们，占据某一个有利生态利基的物种，很难适应外部环境的极小变化。这对企业家的专门技术战略来说也是正确的。但是，尽管有这些局限性，专门技术战略仍然是一个非常有优势的战略。一旦企业获得并保持了这个位置，专门技术战略就可以避免竞争。例如，汽车买家根本不知道也不关心汽车的前灯或刹车是哪家公司的产品，他们也不会为此而四处打听。只要市场不发生急剧变化，就不必担心会有什么竞争对手试图挤入这一市场。在新技术、新行业或新市场中，专门技术战略提供了最低的失败风险。

专门市场战略

专门技术战略与专门市场战略之间最主要的区别就是：前者围绕产品或服务而建立，后者则闹绕市场的专门知识而建立。在其他方面，二者基本相似。

数十年以来，欧洲的库克公司（Cook)和美国运通公司 (American Express)(最早的两家旅游代理机构），它们一直垄断着整个旅行支票业务。在第二次世界大战之后旅游热潮出现以前，旅行支票的发展一直处于一个停滞不前的状态。 其实，该业务的利润颇丰，因为旅行支票在被兑现之前（有时旅行支票售出以后，会过好几个月才被兑现），其发行公司，不论是库克公司还是美国运通公司，都可动用这笔资金，获取利息。由于这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者。而且更重要的是，旅行支票需要发行公司在全球范围内都设立分支机构，以方便旅行者前来兑现。因此，当时除了库克公司和美国运通公司外，没有其他公司愿意介入，因为它们无利可图。

采用专门市场战略与采用专门技术战略有着相同的前提条件，就是首先要系统地分析新趋势、新行业或新市场；如果想要做出一种特殊的创新贡献，哪怕只是一种“新花样”，比如，把传统的信用证转变为现代的旅行支票，也需要不断地改进产品，特别是服务，只有这样，一旦获得领导地位，才能一直保持下去。

专门市场战略与专门技术战略一样有相似的局限性。它最大的威胁就是它的成功，即当这种专门市场变成了大众市场之后。

产品或服务的革新

这些战略提及的产品或服务，它们可能已经存在了很久，但是战略将这个古老的已成型的产品或服务转换为新的东西。它改变了这些产品或服务的效用（utility)、价值和经济特征。虽然从物理角度来看，这些产品或服务并没有什么改变，但是从经济角度来看，它们却变成了不同的新事物。

价值

它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四种不同的方式来达到这个目的：

创造效用；
定价；
适应客户的现实情况；
向客户提供所需的价值。

创造效用

在创造效用的战略中，价格通常并不是相关的因素。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，成功与否是看它能否回答：“对顾客 而言，什么才是真正的‘服务’和真正的‘效用’？”

 每一个美国新娘都希望得到一套“上好的瓷器”。然而，由于整套瓷器大过昂贵，而且送礼的人即不知道新娘的品位，也不清楚她是否已经 拥有了整套瓷器的哪个部分，于是他们最后都改送别的礼物。换言之， 顾客的需求已经存在，但是缺乏效用。雷诺克斯瓷器公司（Lenox China
Company)是一家中等规模的餐具制造商，它发现了这个创新机遇。雷诺克斯瓷器公司采用了一种传统的做法：“结婚登记簿”。但这本“登记簿”上只允许登记订购雷诺克斯瓷器公司的瓷器。准新娘先选择一个瓷器零售商，然后告之自己喜爱哪一种雷诺克斯瓷器，并交给他一份可能送礼的宾客名单。随后，瓷器零售商开始逐个咨询这些宾客：“您准备送多少钱的礼物？”并解释说：“您的钱可以买到两只带托盘的咖啡杯。”或者解释道：“新娘已经有全套咖啡杯茶具了，她现在需要的是甜点盘。”最后的结果是，新娘、送礼人和雷诺克斯公司皆大欢喜。

雷诺克斯瓷器公司之所以成功的关键在于它针对顾客的需求提供服务。尽管结婚 登记簿的做法非常简单（也许就是因为它的简单），但是它却使雷诺克斯瓷器公司成为最受欢迎的“优质瓷器”制造商，并成为美国发展最迅速的中型制造企业之一。

定价

许多年以来，美国人金吉列（King Gillette)的脸庞成了全世界最熟悉的面孔。金吉列的头像出现在向全球出售的每一个吉列剃须刀片的外包装上，每天早晨，全球有数以百万计的男士使用吉列刀片剃须。

虽然金吉列并没有发明安全剃须刀，但是在19世纪末的几十年中，他已经申请了几十个安全剃须刀的专利。

吉列安全剃须刀的质量并没有比其他公司的产品好，而且生产成本更高。但是，吉列公司所“卖”的并不是剃须刀。他将剃须刀的零售价 定为55美分，批发价为20美分，仅为其生产成本的1/5，所以几乎等于是赠送給顾客的。但是他的剃须刀经过特别设计，只能使用吉列公司的专利刀片，而每片刀片的制造成本不到1美分，他却将刀片价格定为每片5美分3由于每片刀片可以使用六七次，因此每刮一次脸所花的钱还不到1美分，还不到去理发店所花费用的1/10。

吉列所采用的定价方法是按照顾客所购买的剃须刀定价，而不是根据制造商销售的产品定价。事实上，如果吉列的顾客以5美元的价格购买了其他竞争者的安全剃须刀，然后再花一两美分购买竞争者的刀片， 最终还会比购买吉列刀片更便宜。吉列的顾客当然知道这一点，其实顾客比广告商或拉尔夫纳德（Ralph Nader)所想象的要聪明得多。但是吉列的定价在他们看来很合理，因为他们认为所购买的东西是一次“修面服务”，而不是某件“产品”。此外，吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须中前所未有的愉悦感受，而这不是危险的折叠式剃须刀所能给予的，并且所支付的费用远比去附近理发店便宜。

大多数供应商（包括公共服务机构）从未想到将定价作为一种战略。然而，通过定价战略可以让顾客愿意为他所需要购买的东西——一次修面或一份文件复印件——而不是为供应商所生产的东西付钱。虽然，顾客最终支付的与商品的价格还是一样的，但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来确定的。定价一定要符合消费者实际想要购买的东西的效用。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。

适应客户的现实情况

早在19世纪40年代，为了满足顾客的现实情况，产品和程序的相似设计最终导致了分期付款销售方式的产生。当时，有许多美国人发明了收割机，赛勒斯•麦考密克（Cyrus McCormick)6就是其中的一位。虽然当时对收割机的需求十分任烈，但是它们的产品根本销售不出去，其主要原因是农民根本无法承受这样大的购买价格，大家都清楚，农民需要两三个季度的时间才可以赚回机器的成本。可是，当时没有一家银行愿意借钱给农民用于购买这些设备。于是，赛勒斯•麦考密克引入了分期付款销售方式，农民只需在连续3年的时间里，将所得收入的一部分用于分期支付购买收割机的款项即可。这样，通过分期付款的方式，农民就完全有能力支付昂贵的收割机费用，而且他们也确实是这样做的。

很多制造厂商经常会谈起“非理性的顾客”（经济学家、心理学家和伦理学家也都会这样说），但事实上，在市场中根本就不存在什么“非理 性的顾客”。有一句古老的谚语说得好：“只有懒惰的生产制造商。”我们应该假设顾客都是理性的，只不过顾客的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭罢了。

向客户提供所需的价值

创新战略是向客户提供他们所需的“价值”，而不是提供厂商心目中的有形“产品”。这实际上是把接受客户现实情况的战略提髙了一个层次，使这些现实成为客户所购买产品的一部分。

在美国中西部地区，有一家具有中等规模的公司，专门供应大型推土设备和牵引设备（如工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖土机； 清理露天矿表层的重型设备；运煤的重型矿车等）专用的润滑油，而且占了整个市场份额的一半还要多。这家公司的主要竞争对手是一些拥有众多润滑油专家的大型石油公司。然而，该公司并不完全依靠销售润滑油来提高自己的竞争力，事实上，它所销售的是一种“保障”。而工程承包商所看重的“价值”也并不体现在润滑油上，而是能够保证工作中机器设备的正常运转。—台重型设备停止运转一个小时给承包商造成的损失远比它全年花在润滑油上的费用要高得多。而且所有工程合同中都有这样的规定：如果工程超过最后的完成期限竣工，承包商将遭受严厉的惩罚。然而，承包商们在竞标时为了最终中标，都需要分秒必争，尽量压缩工期。于是，针对这样的现实情况，美国中西部这家润滑油公司具体的做法是：首先，向承包商提供一份有关其设备需要维护的分析报告书。然后，制定一套相应维护方案以及年维护费用计划，同时向它们的客户保证，一年之内设备因润滑问题而停运的时间不会超过多少小时。
毋庸置疑，承包商都愿意接受此项方案。再一次证明了，承包商实际购买的并不是润滑油，而是它们的机器能够正常运转的保障，这对承包商而言，是非常有价值的。

上述战略之所以能获得成功，并不是因为运用战略的人太高明，而是因为大多数厂商对此都没有能够进行深入思考。上面的案例告诉我们，任何人只要问了这样一个问题就能在竞争中取胜：“顾客真正想购买的是什么？”

其中一个主要原因就是经济学家通常所说的“价值”观念。每一本经济学教科书都指出顾客购买的并不是一件“产品”，而是购买该产品后能为他们带来的价值或效用。

“A产品的成本是X元。”这句话是有一定道理的。同样，“我们要将产品的价格定为Y元，用来抵消A产品的生产成本和资本成本，并且还可以获得适当的利润，”这也是可以理解的。但是如果就得出这样的结论：“……因此，顾客必须以Y元来购买一件A产品，”则是毫无道理可言的。相反，以下结论才是正确的：“对我们而言，顾客为每一件产品支付的金额必须是Y元。但是，至于顾客会怎样支付则取决于对他而言什么最合理，取决于该产品能为顾客带来什么样的价值或效用，还取决于该产品是否符合他的现实情况。”