话里话外：构建企业文化，没那么简单

博主推荐延展咨询资深顾问[/b] [/b]柳景慧文章[/b]
2012年3月15日，一封信给了全世界历史最悠久、规模最大的投资银行之一的高盛集团一记当头棒喝。时任集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理的格雷格·史密斯在《纽约时报》发表公开信——《我为什么离开高盛》，指责高盛已经放弃了“团队合作、正直、人文精神及永远将客户利益放在首位为中心”的企业文化，沦为以赚钱为中心的机器。鉴于无法认同此不正之风，他宣布辞职。此事在华尔街闹得沸沸扬扬，也掀起了全球对企业文化的再度思考。
在国内，谈到企业文化，100%的企业领导人都会强调并倡导企业文化的培养。但事实是，绝大多数企业管理者只知其有，却不知其用，面临着如何把企业文化落到实处的难题。甚至在某些企业内，文化只是一些口号，开会的时候倡导倡导，仅此而已，企业文化成了一种华丽的摆设，这恰恰是最可怕的文化。
企业要生存，就必须赢利，追求利润是企业不可变更的目的。而与人一样，企业作为一个个体，追求物质与精神的平衡，才能保证其持续健康发展。在这个过程中，企业文化是内在基因，决定着其外部发展的方向和轨道。延展咨询认为，企业文化的构建关键在于以下两个方面：
制度引导[/b][/b]
成熟企业文化的形成，不是一朝一夕的事，需要长年累月的沉淀和塑造。我们可以将企业的思想和文化具体体现在企业制度和行为准则上，通过制度引导员工的工作规范、行为方式、价值观念等，逐步完善对企业文化形体的雕塑，让精神文化和制度文化达到统一，培养企业的整体良好氛围。如果单纯地空喊企业文化这个口号，就好比小学老师苦口婆心地对学生说：“你一定要好好学习，你现在学习不好是因为还不够努力！”老师似乎说得很有道理，但换一种有针对性的方式，指导孩子怎么学习，培养孩子良好的学习习惯，会比 “苦口婆心”的效果来得更切实际。如果没有一定制度或机制的支撑和引导，企业的管理层和员工层很难形成沉淀下来的行为习惯和意识，更何来打造企业文化一说？
当然制度不可能是千篇一律的，企业只有找准自己的脉搏，才能形成适合自身的企业管理机制。地板行业的品牌企业“圣象集团”从1995年发展到现在，已有17年的历史。渠道的管理在发展的不同阶段，面临着不同的问题。创业初期，圣象的重点在于产品的销路如何铺设，当经销商的分布慢慢扩大范围时，圣象又面临着渠道财务管理的难题，而在近些年圣象与延展咨询的合作[/b]，让渠道信息化管理跨上了新的台阶。在这个漫长的过程中，圣象的制度因时因地而变，而一些优秀的文化却得以保留下来。可以说，制度成长的曲线本身就是企业文化的一部分，而浓缩这种高于制度本身的精神因素，则是企业内部管理的完胜。
标杆影响[/b]
好的制度要有好的执行，标杆人物和形象的树立对于优秀企业文化[/b]传承的影响和作用是不可估量的。上到企业层面，下至部门单位，标杆人物折射着优秀者的光辉，闪耀着人格的魅力，彰显了个人品牌的力量，标杆人物对他人所产生的激励和鼓舞，将会为企业各个层面传达一种“正能量”。标杆人物的形象和事件间接体现了企业的责任、义务和使命，他们是企业文化乃至品牌的缔造者、传承者、完善者。
以企业人才培养为例，一个新员工从跨进公司的那刻开始，就无时不在透过公司环境、同事精神面貌、工作方式方法、与人交流沟通感受企业文化；短期的氛围熏陶会让员工逐渐接受文化和制度，影响其行为准则和心智模式。在这个过程中，标杆人物的言传身教对新员工的影响极大，毕竟制度是无声的，有形而无心，标杆人物的一言一行能让制度变得更加具体。
标杆的作用不仅仅止于人才培养。1985年的“砸冰箱”事件，“砸”出了在场员工的质量意识，也造就了现在闻名海内外的海尔。2013年1月，华为消费者BG和企业业务BG两位CEO没有兑现个人承诺被颁 “零起飞奖”，其他相关责任董事和高管同样被取消年终奖。华为6位董事会成员，包括董事长孙亚芳、总裁任正非、CFO孟晚舟等，都宣布主动放弃奖金。我们一方面可以看到华为特有的员工激励机制，同时也折射出华为高层敢于承担的大度情怀，当这种行动与华为文化“胜则举杯相庆，败则拼死相救”相通时，在企业内部产生的共鸣可想而知。
延展咨询是一家专注于管理与信息整合[/b]的企业，我们的服务理念是：“专业务实，创造价值”，衷心祝愿我国企业在发展中不断创造文化价值，打造自身企业文化核心竞争力，基业长青，为我国经济发展甚至全球经济做出贡献。

文章来源：[/b]http://www.extans.com/view_552.html
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