专访苹果CEO，Tim Cook上任第一年

　　本文为Bloomberg Businessweek“Tim Cook’s Freshman Year: The Apple CEO Speaks”一文的翻译，作者为Josh Tyrangiel。依照惯例，有心人士请直接观看原文。

　　早在 2011 年 10 月 5 日，Steve Jobs 辞世之前，他就已经确保了他长久以来信任的副手——Tim Cook 能平稳地被跃升为 Apple CEO。

　　He goes, ‘I never want you to ask what I would have done,Just do what’s right.’ He was very clear.”

　　“他说：『我绝不会希望你想着我会怎么做，只要做正确的事就行了。』他讲得非常直接。”

　　在 Cook 接下这份工作后的16个月，Apple 发佈了新一代的 iPhone 与 iPad，公司股价也上升了 43%。虽然 Apple 还没有延伸到新的产品类别(至今还尚未发佈 Apple 电视)，不过公司已经有了明显地改变，大部份是由于 Cook 的沈着与稳定所影响。在 Cook 以 CEO 的身份所接受过，议题范围最广的访谈中，他解释了今日的 Apple 是如何运作，谈到他被认为像是机器人一般，并宣布了 Apple 将把生产重新移回美国。

　　自从 2011 年 10 月 5 日后，Apple 是如何发生改变的?

　　首先要瞭解的是，让 Apple 之所以如此不同的一切，至今依然如如常。不过这并不表示 Apple 与从前完全相同。自从我到了 Apple 后，每天 Apple 都在改变。不过公司的 DNA，同时也是让我们能持续生存的，是极度地专注在制造出世界上最棒的产品。不是好产品，也不是大量的产品，而是世界上最棒的产品。

　　在创造这些伟大的产品的过程中，我们专注在让人们的生活更加丰富——这是产品最高的目标。这是驱动这家公司前进最宏大的事物。这点并没有改变，我不会看到，或是允许这件事改变，因为这就是让这间公司之所以如此特别的原因。

　　不过也有许多小事情改变了，而在明年以及之后的年度，也将会有许多小事情不断地变化。我们决定未来在某些方面变的更加透明——并不是那些以往完全保密的东西，而是那些我们已经在做，觉得可以大幅将之改变，并且希望其他人也能仿效的。所以，有些事情已经变得不同，但是至今最重要的事情，依然是一样的。

　　您所暗指的决策——更加透明的供应链、企业与员工共同的慈善捐款计划等等，你们是否曾经想过我想要将这些东西带入企业文化，我等不及要导入这些玩意了。”这些转变是怎样来的?

　　以我个人的哲学来说，对于付出最好的说明是来自 Kennedy 的名言：“To whom much is given, much is expected.(被给予的越多，被期待的也越多)” 。我一直如此地相信。我想 Apple 与 Apple 的员工已经做的非常的好，而且可以做得更好。我们所做的其中之一就是让公司捐出与员工同样数量的捐款。这并不是由某个公司内的委员会决定的，而是我们 80,000 名员工所决定他们想做的事，而后我们去配合他们。

　　你也知道，这的确是我想要做的事，但是其他人同样也想要做。我们供应商责任的透明度是一个例子，让我们意识到如果我们能更加地透明，我们就能够有与其他人更大的差别。我们希望在供应商责任方面有所创新，正如同我们对待我们的产品一样。这是一道很高的标準。如果我们越透明，供应链就越能曝光在公众之下。一旦在公众下的曝光度越高，就会有越多的其他公司决定作出相同的事情。越多人开始做，所有的事情就会变得更好。

　　我们认识到，我们一方面需要对我们的产品与未来计划完全保密，但是在其他方面，我们将完全地透明，并作出极大的改变。这是我们对这方面的看法。

　　在此之前你曾经暂时担任过 CEO 两次。担任正式 CEO 与前两次暂时担任 CEO 有哪些不同?

　　实际上有三次。Steve 在 04 年的第一次手术，然后是一段半年的医疗休假，接着就是 11 年的那次。当时并不是说没有大众的关注，不过大众的关注往往很快地便转回 Steve 身上。这点目前已经不一样了，所以我不得不调整自己来适应。我是一个比较重视隐私的人，这些问题对我来说有些吃惊，我没有预料到会有这些情形。其实我应该要想到这点的。

　　Rex Tillerson 是 Exxon——全球市值第二高公司的 CEO。我猜想在我们的读者中大约有 10% 的人知道他，其中大约有 1% 的人会注意他。但是由于 Steve Jobs 的名声，加上现在所有人的口袋里都有 Apple 的产品，你非常地出名。真的，已经成了全球知名的人物。

　　我并不觉得我很有名。我崇尚的是简单的生活。我的生活非常地简单。但是的确有些事情变了，人们开始认得我是谁。他们可能会想“我以前曾经看过这傢伙。你知道吧?Apple 的 CEO。”或是之类的。所以对我来说需要一点调整，因为多年以来我一直很荣幸地被匿名。如果你是个注重隐私的人，那会是个很棒的事。所以，现在有一点点不同。我深深爱着 Apple， 我在 Apple 的生活也很快乐。很明显地，如果我能够倒转时间，Steve 依然会在这里。他是一个好朋友，远远不仅只是一个老板。但是我很乐意当 Apple 的 CEO， 只是有些事情我必须持续地调整。如果你有可以让我做的更好的方法，我很乐意听听(笑)。

　　你会将自己描述成一个害羞的人吗?如果是，你会如何让一个害羞的人变成公众人物，同时成为啓发 80,000 名员工的源头?

　　我会认为我是个害羞的人吗?——不，我不会说我很害羞。我不认为一个害羞的人会站到舞台上，并且对着许多人演说或是与他们交流之类的。但是我也不是那种会把这些事看得很重的人，我不会被那些事所驱动。能让我不断前进的，只有最棒的作品，以及看到其中有许多人为此做到令人难以置信的成果。所以，让我不断前进的大部份都是内在的感觉，而不是大众知名度。

　　你刚刚提到了 Exxon 的 CEO，让我觉得很有趣。我想这也是一种 Apple 的特权——例如我们今天坐在这里，我每天都会收到数百数千封来自顾客的电子邮件。这些顾客就像是今天你跟我坐在这里讲话，几乎像是我到他们家里去吃晚餐一样的感觉。他们非常地关心 Apple，他们想要提出他们的建议，或是说着“嘿!我不喜欢这玩意!”或是“我真的很喜欢这个。”或是告诉我 FaceTime 如何改变了他们的生活。我今天才刚收到一封顾客寄来的信，信中提到他没有其他的方法，除了透过 FaceTime 来跨越数千英里远的距离与他身患癌症的母亲谈话。

　　重点是，他们是如此地关心 Apple，让他们肯花时间来说出一些事。这些并不是大家会想到去写给 CEO 的内容，这并不是一般常见的东西。这比较像是你我已经有二十年的交情，在谈话中我只是想要告诉你我心中真正的想法是什么。我不知道在地球上是否有其他公司会有这种情形。而且不仅只是美国的顾客，这些信来自全球各地的人们。我看着这些信，觉得“这是一种特权”。

　　在世界上有其他公司的顾客会如此地关心并作出这类的事吗?我不认为有。在我所任职过的其他公司，可能每六个月会收到一封信，不过信的内容…… 你也知道，大概就是“我想要回我的钱。”之类的那些很简洁的东西，这些信没有任何感情在里面。所以，我觉得这些真的是很惊人的。

　　这是我所知道关于 Apple 的许多事情之一，甚至是早在 15 年前我在与 Steve 面试的时候。Apple 是一间经历过所有艰困时刻的公司。顾客们会对 Apple 生气，

　　他们会狂喊会尖叫——不过他们依然会继续买。如果他们生气的是 Compaq，他们只会跑去跟 DELL 买。这时候他们没有任何情绪在里面，不过就是买卖而已。

　　我第一天在 Apple 工作的时候，我得跨过警戒线才能走到大楼!在警戒线外有许多顾客抗议 Steve 砍掉 Newton 装置的决定。这是因为他们非常关心。当时的感觉，我到现在都还清晰地记得。那时我走进了电梯，然后想着：

　　This is amazing. Oh my God, my life is different.

　　“这真是太神奇了。我的老天，我的人生已经开始不一样了。”

　　这个变化真的非常地大，非常地大。你知道吗?我已经参与了数百件新产品的发表，以及数百件产品的撤收。在一间我所任职过的公司，我们将新产品放在大厅，并用广播系统对所有员工说“过来看看这些新产品”。但是没有人会来，他们根本不在乎。

　　因此，我觉得你说的很对。我不认识那位 Exxon 的先生，不过我想在 Apple 发生的事情不可能在 Exxon 出现。当我说我每天都会收到数百数千封来自顾客的信时，许多其他公司的 CEO 都觉得我好像有三头六臂。这是一种特权，就像是坐在自己家的餐桌上，你是家庭里的一份子，我们必须持续地尊重这点。

　　你似乎是一个非常负责任的人，事实的确如此吗?

　　我爱这间公司，Apple 是我人生中很重要的部分。也许有些人会说这是我人生中的全部，不过我会说这是一个很重要的部分。我感觉除了爱之外，同时也有责任。我认为这间公司就像是一颗宝石，是一间全球最惊人的公司。所以我想要把我的一切投注在公司上，做任何我能够做到的事，来确保公司能发挥它最高的潜力。

　　没有什么比 CEO 的履历要传得更快。所有关于你的文章里都提到：你是一个来自南方的绅士、一个 Auburn 的足球迷、总是早早开始工作，最后一个离开。没有一件事是负面的，不过你觉得这些都是对的吗?还是这些叙述有点被扭曲了?如果有，你想要纠正这些叙述吗?

　　我觉的当你开始读到关于自己的文章时，这就像是在看漫画一样，听起来就像是别人。也许更好的方式是去问真正认识我的人，而不是我本人。我不喜欢谈论我自己。这不是我所擅长，也不是我常做的事。我通常避免这样做。

　　但是我会说，大家所读到的那个人是个机器人。也许在文章里有些好东西，会觉得我非常地有纪律。不过这看起来就是没有感情。我认为认识我的人不会这样说。当然，我也不是那种会紧握拳头的人，那不是我的风格。不过那些跟感情是两回事，那基本上只是表现情感的方式。总之，就是这样。

　　现在 Apple 总共有多少产品?

　　嗯，我们只有几个。差不多可以把我们所有产品都放在这张桌子上。如果你仔细看看的话，我们有四种 iPod、两台主要的 iPhone、两台 iPad、一些 Mac，全部就只有这样。我们一直疯狂地争论接下来我们要做什么，因为我们知道我们只能够把很少的事情做得很棒。这也代表不去做一大堆的事情真的是件好事，而且真的很好玩。

　　这是我们的基本原则之一，我们只会去做少数几件事。我们只会去做那些我们可以做出重大贡献的事。我不是指财务上的，而是对社会的重大贡献。我们想要在每天结束时能够丰富人们的生活，而不只是赚钱。赚钱也许是副产品，但是并不是指引我们的北极星。

　　你们是如何考虑是否要继续更新产品，或是开一条全新的产品线?

　　对此，我们会同时对现有产品以及新产品线作讨论。当我们认为整体概念已经够好，我们就会把全部的资源投入并执行。我们很幸运，我们发现我们处在两个正在急速成长的巨大市场——手机与平板。PC 市场同样也很大，但是市场本身并没有在成长。不过，我们在 PC 市场的佔有率相对比较低，所以我们依然有许多成长的空间。

　　MP3 市场已经萎缩。市场的萎缩是由于人们开始用手机来听音乐，不过市场仍然很大。我们在去年卖掉了 3,500 万台 iPod，我们也喜欢音乐。我每天仍然在健身房里使用专门的音乐播放器，我想许多人也是这样做。显然，他们正用着我们依然在销售的东西。

　　所以每个产品线都凭着自己而有着美好的未来，不过显然我们同样也可以讨论除此之外还能做的事情。我们总是在讨论，并且不断地对此争论、互辩、合作。我认为，讨论与争辩是很棒的事，我决不会想要停止，这是一个非常棒的文化。 显然，我们可以做得更多，在适当的时机，我们会持续地停止某些产品线，同时持续地发掘人们尚未察觉的新需求。

　　我不会问到 Apple 电视，因为我知道你不会说它是否存在，或是何时会上市。但是我想问的是——想必会有非常大的压力让你以及你的团队们持续地创造新的突破。这些压力是如何影响你的?

　　来自内部的压力比来自外部的压力来的要大。我们的顾客对我们有极高的标準，不过我们对自己有更高的标準，我们想要做出最棒的作品。 的确，人们总是在谈论我们接下来会怎么做，以及何时会发生。但是老实说，更能驱使我们前进的，是那些想作出最棒成果的人们。当我环顾着决策团队四周的桌子，至少在我来看，我们有世界最棒的设计师、世界顶尖的矽晶片专家、 世界最棒的执行团队、最棒的行销、软件与服务领导者。这些人对自己的要求，远远高于其他人对他们的要求。我想就是这种野心、渴望与推力，让这些优秀的人们更有可能创造出新的事物。

　　让我们再更深入讨论这点。

　　请继续。

　　即使是超级英雄也需要沈思，对吧?即使是有着超能力，对于制造出奇蹟已经习以为常的人也是如此。我把我当成 Apple，觉得之所以大众喜欢 Apple，是因为你们创造出了能改变大众行为的科技。我想你们会从 Apple 里找来一堆人，然后你的工作就是找出一个方法，然后对他们说：“相信这个流程，相信我们。”?

　　两件事。第一，我不会将其称之为流程。 创意并不是流程，对吧?创意是一个对此非常关心的人，他不断地想着这件事，直到找出最简单的方式来做。他们会不断地想、不断地想，直到找出最棒的方法。这份关心足以让你找来其他领域的人，因为你觉得两个人可以作出很棒的、从前没人想到的东西。这也提供了一个环境，能够让两个人互相学习成长。

　　在这边也澄清一下，我不会把这称作流程。 创意与革新并不是能作出流程图的东西。有些事情可以，我们也会这样做，并在这些方面非常地严谨，但是创造力并不是那种东西。许多公司都有创新部门，不过当一间公司里有个创新VP或是之类的职位时，通常都是某个地方已经出问题的征兆。你也知道，通常都是要在门板挂上“For Sale”的时候(笑)。

　　我们公司内的所有人都负责作出创新，无论是负责日常营运的人或是客服部门。从压力方面来说，我们全部的人都有着很大的压力。的确，我的工作中的一部分就是当个啦啦队，同时也让所有人停下来一会，想想他们已经做到的每件事。

　　我指的是，就拿今年，拿最近 60 天来说——iPhone 5、包含新的 iPod touch、iPod nano 等全新的iPod系列、第四代 iPad、新的 iPad mini、以及最迷人，我们生产过最棒的新 MacBook Pro 等。当你看到了这些，你会问：“我的天啊!一间公司是怎样才能把这些东西全部做出来的?” 这并不是因为我们有很多人。事实是，这是秘密。是一个小团队一起做出这些神奇的东西的。

　　所有在会议桌周围的人都已经在这里一段时间，他们也经历了许多不同的週期。他们已经很成熟，不过仍然保有他们的胆识。他们依然準备着要过河拆桥。这很棒，

　　因为再也没有其他公司会如此作。我的意思是，没有任何公司会作出我们今年所作的事。想想看，我们在一天内对 iPhone 做了重大的改变，不是那种小修小改。在 iPad 方面，我们在一天内改变了整个产品线。一个史上最成功的消费性电子产品，

　　我们就这样在一天内用 iPad mini 与第四代 iPad 取代掉了。还有谁会这样做?我们的收入有 80% 是来自于 60 天前还不存在的产品。有任何其他公司会这样做吗?

　　不过作为一个消费性电子产品的重度使用者，我总是对新的东西感到兴趣。这不像是 P&G 这的品牌是由于可靠性方面的因素，你们的品牌绝大部份都是“新的东西来了，我们将再次改变大家的行为”。

　　这是我们之所以存在的理由。这是我们能继续工作，也是人们想要在 Apple 工作的原因。

　　在过去几个星期内，你替换掉了两名资深决策团队的成员，包含移动软件负责人 Scott Forstall 以及零售负责人 John Browett。这个举动如何让 Apple 变得更好?这其实是比较委婉的问法。究竟出了什么问题?

　　关键的转变在于我之前提过的，我深深相信合作是创新的关键。我并不是最近才开始相信这点，我一直以来都相信是这样。这始终都是 Apple 的核心理念，Steve 对此也非常地坚信。

　　所以这些改变并不是从没有合作转变为合作。在 Apple 内我们有着非常高层级的合作，但是问题是在将之带往另一个层次。你可以看到现在我们非常庞大，有非常多的东西。但是我们所做的，同时我想也是没有其他人能做的，是将硬体、软件与服务整合在一起，让大多数消费者开始再也无法区分出不同。他们所关心的，只有那奇妙的体验。

　　我们是如何持续做到这点，并且不断将其带到更高的水準?你必须要做到A+的合作。为此，我们作出了变更，来让我们能将合作水準进一步地提升。我们将服务全部整合在一起，服务团队中有许多人有着令人难以置信的技能与追踪记录，我相信他们能做出非常棒的事情。

　　Jony 在我看来，他有着世界上最棒的品味与设计技能，现在开始负责人机界面的部分。我的意思是，看看我们的产品(拿起 iPhone )。这一面就是软件，对吧?iPad 的脸也是软件。所以我们这样觉得，Jony 已经领导着我们的硬体设计团队做出了非凡的成就，就让他也一併负责软件的外观与感觉吧。不是底层的软件工程，而是外观与感觉。

　　我不认为世界上有其他任何人有着比他更好的品味。所以我觉得他非常特别，他是原创者。我们同时也让 Bob 负责公司内部所有的矽晶片与无线科技。我们目前的成长非常地快速，并且同时有许多不同的无线科技团队。我们在这方面有些非常酷的想法，以及一些非常有野心的计划，所以我们让他来领导这一切。世界上已经没有比 Bob 更棒的工程管理人，他已经自成一格了。

　　Craig 同样令人难以置信。我们并不赞成 iPhone 与 iPad 的作业系统在未来要与Mac相同。如你所知，iOS 与 Mac OS 是在相同的基础上所打造的，而 Craig 一直负责管理这相同的要素。因此，这是个合乎逻辑的延伸。客户们想要的是 iOS 与 Mac OS X 能够无缝地一起工作，不是一样，而是无缝地合作。

　　这些举动让合作带到了一个完全不同的层级。我们在以前就是——用一句我不喜欢的行内话——最佳组合(best of breed)。不过这些改变又把我们带往了一个全新的等级。总之全部就是这样，我知道有很多文章都在讨论这些，不过这就是背后的整个状况。

　　你与 Jony Ive 的关系如何?是什么将你与 Jony 联系在一起的?

　　我喜欢 Jony。他是个令人难以置信的傢伙，我也非常地尊敬他。至于我与他之间的联繫点?我们都爱着 Apple，想要让 Apple 作出伟大的事情。我们遵从着相同的原则，都相信简单，而非複杂。我们都相信合作、将 Apple 视为制造出世界最棒产品的地方。所以，我们的价值观是相同的。

　　无论你问我“Tim 与 Jony”或是“Jony 与 Bob”或是其他人之间的关系，我的答案都是一样的。如果你看看 Apple 最顶层的 100人，你会发现许多非常不同的人、许多非常不同的个性、许多非常不同的风格。我们并不是那种统一的公司。我们不会把大家丢到一台机器里，让大家说的话都一样、长相都一样、想法也都一样。我们真的非常重视多元性的价值。

　　我们想要的是思维的多元性，我们想要多元的风格，我们想要人们做自己。这对Apple来说是件非常好的事，你不需要成为别人。在工作的时候，你不需要刻意装样子或是去做些不一样的事情。不过让我们联繫在一起的，是共同的价值观。我们想要做正确的事，想要诚实、坦率，我们会承认我们的错误，并且鼓起勇气去改变它。

　　同时，办公室政治不能存在。我鄙弃政治，在一间公司里没有政治存在的空间。我的生活中剩下的已经很少，没有去处理那些问题的时间。没有官僚作风，我们想要一间移动快速敏捷的公司，在那里没有政治，也没有会议议程。

　　当这样做之后，事情变得非常简单。你一点也不会为了那些事而分心，也不用去担心那些一般公司内需要担心的事。你不必去建立一个小穀仓，大家也不会拼命去优化自己的穀仓，同时想办法佔着更多的草皮。这让所有的工作都变的更简单，让我们可以专注在真正重要的事情上。

　　我从其他公司得到了许多经验。而 Apple 是一颗宝石，在这样的环境中是一种特权。我已经见过许多事情的结局都不曾像这样。许多结局都不有趣，吸乾了你的生活。所以我会保护这它，我会做任何事来保护它。

　　在设计方面你们是如何沟通的?你们没有会议，没有一个正式的流程。你是直接走过去，跟 Jony 一起看东西吗?

　　我不会说我们没有开会。我不会绕那么大的圈子，我指的是核心想法产生的过程。我们想要让整个想法从我们全部 80,000 名员工里产生，而其中非常一小群人必须作出决定、修改并且向前推动，不过我们想要让想法来自所有人，我们想要大家去探索，这就是我在前面所谈到的。

　　我们有一个经营团队的会议。这是在每个星期一的早上9点。通常来说，我们全部都会出席这场会议。我们会花上四个小时在一起，讨论公司内的每件重要的事——每一件。我们会检视每个正在出货的产品，看看状况如何。检视在Road Map上的每个新产品的进展，团队工作的状况以及关键的问题。我们可能会争论着目前的问题，或是对未来的规划。到了某个时间点，我们可能会说：“这东西我们真的得到会议室外面，好好的脑力激盪一下，用更大的视野来讨论。”藉由保持这种节奏并且严谨地执行——大家在开会的期间不会出差，每个人都会到场，而且也没有任何授权的机制。这能让公司运作得更加顺畅。

　　这只是其中之一，另一个例子是我们每週三都会与各个产品团队们会面。经营团队中的一部分会与 Mac 部门碰面，花上几个小时来检视 Mac。接下来我们会再花上几个小时来检视 iPhone，然后一直这样重複下去。我们会有这样的会议，不是为了自己，虽然这对每个人都很关键，不过之所以如此作是因为这能帮助公司运作。

　　你有四处巡视的时间吗?

　　有，而且这很关键。这并不只是在公司园区内逛逛而已，我们有很多店面，所以我会到我们的店面里走走，在店里你可以瞭解到非常多的事情。我也会收到许多电子邮件，不过这跟在店里与客户面对面交谈是不同的，你能够感受到店里的气氛。

　　不让自己变的封闭是很重要的。对于一个 CEO来说，我觉得也许是最重要的事。 幸运的是，我觉得当 Apple 的 CEO 真的很难变的封闭，不过这也是有可能发生，我不知道。不过在顾客、员工以及媒体之间，你可以得到许多的回应。最大的问题是处理并决定哪些是不重要的，以及哪些是最珍贵的资讯。

　　Apple 的平板电脑策略与 Samsung、Amazon 或是 Microsoft 有哪些不同?

　　如果你看看指引我们的指标，就可以知道我们专注在制造出最棒的产品，所以我们是非常以产品为中心的。我们关心着每个细节，同时也整合硬体、软件与服务。如果你想想看 Android，它更像是 Windows PC 的模式。作业系统是来自一家公司，而另一家公司负责部分的整合工作，也许服务又是来自另一家公司。我想我们可以知道在这种过程下产生出的客户体验会是如何。

　　实际上，许多这样的平板已经出现，其中大部份是在去年上市，而且使用率显然很低。就我所看到，来自第三方的资料显示，有超过 90% 的平板电脑网络流量是来自 iPad。你可能也看过上週末由 IBM 所公佈的资料，显示黑色星期五大特价期间 iPad 是所有装置中使用在电子交易上最多的。而且这数字超过了所有 Android 平板与手机等装置的总和。

　　由于这些统计数字与销售量并没有关联，对我来说这代表iPad的使用者经验目前是远高于竞争对手的。 iPad 已经成为他们生活的一部分，而不是买回来之后就被放在抽屉里的产品。因此，相对于一些竞争者来说，我们的优势在当有越多产品出现的时候，平板类的产品就越能引起更多人的注意。当平板产品越受大家关注时，就有越多人会开始考虑购买。我想这其实对我们非常有利。

　　你有玩过 Surface 或是 Galaxy 吗?

　　我有玩过，两个都有，还有一些其它的产品。对我来说，我看到有些产品令人困惑，有着多种作业系统以及多种界面。他们脱离了简单。我们觉得顾客希望去除所有的杂乱，我们希望顾客能成为这一切的中心。我想当你开始在各种作业系统与界面之间来来回回的时候，那不会是顾客们想要的。我认为顾客想要的是对平板最佳化的软件，我们已经有超过 275,000 个软件已经针对平板做了最佳化。如果只是拿一个手机软件放到平板上，那种经验真的糟透了，那不会是顾客们想要的东西。我觉得这也是那些平板之所以使用率那么低的原因。

　　我不否认其他平板也有不少销量，现今已经是如此，未来也会持续。不过我真的觉得虽然许多人在一开始会由于低价感到满足，不过当他们回到家并开始使用那些平板之后，他们就开始不满意了。那种满足感马上就会消失，而这些人也不会再次去购买它们。

　　我想举一个例子，我这几天都在想着这个。看看 Netbook，许多人都觉得 Netbook 是史上最酷的玩意，许多公司也开始炒作 Netbook。事实上，Netbook 的销量开始疯狂飙涨，然后你看看发生了什么事?销量开始崩溃，因为产品真的太糟了。这些不可靠的产品只有糟糕的小键盘、贫乏的效能，真的太可怕了。

　　所以我们永远不会踏入这个产品类别，我们不会花上任何一点的时间。一个好产品并不代表它是一个贵的产品，而是一个公平的价格。iPad mini 最低只有 $329，这并不算是一个昂贵的产品。所以当我们可以做出很棒的产品，并且能达到一个很棒的价格时，我们就会觉得这真的很棒。不过我们不会说：“我们一定要在这个价格带里有个产品，让我们看看我们能做出些什么吧!”这并不是我们思考的方式。我们所思考并制造出的产品是我们自己想要去使用的。当我们能做到这点，并且能达到另一个价格带的时候，那当然很棒。不过我们的顾客有着相当高的期望，我们不会仅仅只是试着低分飞过标準，永远不会。那并不是我们思考的方式。

　　让我很受打击的是，Apple Map 似乎是比起使用者体验方面，更优先考量商业战略的产品，也是 Apple 以往鲜见的思考方式。这样说公平吗?

　　不，这不会是我描述 Apple Map 的方式。我会说——嗯，让我们先回头讲。我们做地图的原因，是因为我们看着现有的地图，然后想着：“顾客们想要的是什么?对顾客来说哪些东西会是好的?”我们想要提供给顾客语音导航、语音整合、3D 地图。于是我们有了一张我们觉得能有很棒客户体验的功能清单，这份清单除了我们自己动手做之外，没有其他方法能够实现。

　　我们在几年之前开始确定流程并开始执行。所以这并不是“因为从战略角度来说，重要的是我们不会跟某公司合作”的问题。我们想要给顾客提供更好的体验，不过事实是这并没有达到我们所期望的，我们搞砸了。

　　于是我们怎么做?我们将所有的精力都投注在把地图给做对。我们已经有了几个软件更新，我们要有庞大的计划来让地图变得更好。地图将会随着时间变得越来越好。但是这与我们把战略优先于顾客之类的事无关。我们搞砸了，事实就是这样。

　　Samsung 是你们最大的供应商之一，同时也是最大的竞争对手与诉讼对象之一。这会不会有点尴尬?

　　人生有时候会很複杂，的确，这有点尴尬。这很尴尬，而且我讨厌诉讼，真的很讨厌。对我们来说，问题在价值观。如果我们在一个完美的世界里的话，每个人都会去发明他们自己的东西。我们喜欢竞争，但是我们想要的是人们有自己的想法，并去发明他们自己的东西。不过经过许多的尝试之后，我们觉得已经没有其他的选择。我们已经试过了所有的方法， 之后就等着看未来会如何发展。

　　你认识 Samsung 的李氏家族。这件事不会影响你跟他们的往来吗?当你与他们以合作夥伴的身份对话时，是如何化解这部分的问题的?

　　我们可以把他们公司分成许多部分。他们是一间大公司，有许多不同的部门。我就是试着用这种想法来思考。

　　我不会说这都是一样的，不过多年来我也与许多竞争者们一起工作。例如微软就是一个例子。他们提供 Office 软件，所以他们是软件开发的合作夥伴，不过他们同时也是竞争者。Intel 在 Mac 方面是合作伙伴，不过他们显然也试着进入移动装置产业。这对我们来说并没有不同，这也不是唯一的，这并不是我们第一次与其他人同时合作并竞争。这是我们每天都在做的事情，不一样的只有加上了诉讼的问题，我希望这会随时间慢慢地解决。

　　你已经花了许多力气在提高生产流程的透明度上，特别是那些为了Apple产品而工作的工人们的条件。你也认识 Foxcoon 的郭台铭20年了。

　　很久了。

　　当你要求他改变某些事时，具体来说你是如何要求改变，他又是如何接受的?

　　我发现他非常能够接受。我们已经监督了许多次，发佈了报告，并且非常努力去修正我们发现的问题，我们现在仍然在执行大量的审查。除此之外，我们也找了劳工公平协会(Fair Labor Association)。他们提供了不同产业的观点与经验。这是完全透明的，他们发佈他们自己的结果。我们是科技公司中唯一这样做的。郭先生也同意开放他们的设施给我们以及 FLA 的审查人员。这是由我们所提出的要求，不过他同意了。

　　如果你去看看我们的网站，我们公佈了在我们供应链中近百万人的工作时数。没有其他人会这样做，我们非常细微地在管理这方面。 也许与此一样重要的是，我们也告诉工人他们应有的权利，我们已经培训了两百万人，并将大学课程引入工厂内，让人们可以拿到学位。

　　我觉得我们正在做许多很棒、很不一样，同时也是领先业界的事。我认为没有人会去注意，去追踪整个供应链到如此深入的地步。我们面对脉源，一路深入下去，不是只碰到表层。此外，我们选择让这一切变的非常透明。我也邀请所有人来效仿这些。

　　我知道有许多 Apple 的员工就住在这些工厂的宿舍里。

　　我们有经营团队的成员住在宿舍，这并不是不寻常的事。老实说，这与宿舍里的生活情形没什么关系。重点是在我们与负责制造的合作对象非常紧密地一起工作，而在制造工厂里能更方便地进行。实际上我们有许多人已经没有这样做了。

　　此外，我们有好几百位员工住在中国，负责全职协助工厂生产与流程。事实是，如果我们将生产切割开来，我们将无法快速地创新。生产是被整合在整个流程里的，这是我们整个流程的一部分。

　　你说你们现在一路追踪到脉源。在供应链中是否还有留下任何未知的东西?

　　总是会有一些未知的东西。我认为如果有人觉得他已经全部都做完了，那他一定是看得不够用心、没有更加深入，或是没有将标準拉高。从我们的观点来看，我们并不想要发现没有任何问题。如果我们无法发现任何问题，那就是我们的标準被设到了错误的地方。于是我们会开始提高标準，找出问题，我们一直都在这样做。如果你这样做，就总是能够找到一些问题。这就是我们看待这些的方式。

　　你对于让 Apple 脱离实际制造业务方面帮助很大。怎样能让 Apple 重新开始制造东西，特别是将东西带回美国来生产?

　　大家其实不太知道 iPhone 与 iPad 的核心引擎是在美国生产的，许多这类的东西也出口到其他国家——核心引擎，也就是处理器。玻璃是在 Kentucky 州生产。在明年，我们会将部分 Mac 产品移回美国生产。我们已经为此开始工作了一段时间，而且已经越来越接近目标。这会在 2013 年发生，我们真的非常地自豪。我们可以很快速地只是做一些组装的工作，不过实际上会更广泛，因为我们想要做更多实质上的事情。于是我们将对此投资超过1亿美金。这并不代表 Apple 会自己做这件事，但是我们会与其他人一起合作，并将我们的资金投入进入。

　　在这议题上，目前是 2012 年。你们是一间跨国企业，你认为一间爱国的美国企业的义务是什么?在这全球化的时代里这代表了什么意义?

　　这是个很好的问题。我觉得我们有责任来创造就业机会。我不认为我们有责任去创造出特定种类的工作，但是我想我们的确有责任来创造就业机会。我想我们有责认来选出我们可以做到的方式，来回馈于大众。而这些并不仅只是在美国，而是包含海外各地。我想我们有责任做出很棒的产品，可以让我们回收再利用，并且对环境友善。 我们有责任生产出在这些之外还有更多好处的产品。

　　这是所有事情中最重要的，因为就算是香烟公司也可以做些回馈或是让产品更环保之类的。但是我们想要提供能以某种方式来改善人们生活的产品。我们花了许多心力在教育方面，我们打造了 iBooks Author 并免费提供，我们想要重新发明教科书、教室环境，并试着开始走一段很长远的路来解决学习投入方面的问题。这并不能够解决所有的教育问题，不过这至少解决了其中一个非常重要的问题，对吧?

　　我想，我们的确对这些事情有责任。我从不会觉得一间公司所创造出的就业机会应该被侷限在直接受僱的人数上，这是非常老旧的测量方法。 我们的iOS平台能够让开发者们能向一个企业家一样工作，并将软件销售到全球市场，这种事情以前并不存在。移动软件产业是在 iPhone 后才开始诞生的，现在有了千以百计的开发者。

　　与其他公司不同的是——至少我知道没有其他大型公司这样做——我们几乎所有的研发都在加州进行。这是我们做法的一部分。我们会如此作，是因为让人们可以到其他人面前讨论想法并合作是件很重要的事。我们花费数十亿美金来打造总部，让他们能在这未来会成为创造力中心的地方工作。我们也正在德州 Austin 打造新的园区。我们建立了三个资料中心——除了 Maiden 之外，还有两座会在 Oregon 与 Nevada。

　　因此，就业机会可以来自许多不同的方式。我认为如果公平的来看，我们已经在美国创造了大约 60 万个工作，他们都不需要受僱于 Apple。我们已经是全球经济的一部分，超过 60% 的销售是来自于美国之外。所以我们对其他国家同样有责任。不过这是我们最主要的市场，我们非常严肃地对待这些问题——就业机会、教育、社会回馈、环保等等。

　　只有少数人知道 Apple 有设立对冲基金——Braeburn Capital。

　　我不会将他称之为对冲基金。

　　你会如何描述他?

　　这是管理 Apple 现金的一个实体，我不会把它称为对冲基金，至少以我认知中的对冲基金来说，它并不是。 如果去看看 Braeburn 的投资案，你只会发现人类史上最保守的案子(笑)。

　　不过从我所听到的收益……

　　那是故意的。我们并不把我们自己当成投资银行或是有着许多积极章程的共同基金，目标是保存资本。 我必须要说，在过去几年内这并不是一件容易的工作。我认为这些人已经交出了非常出色的成绩。

　　你多常会去检查一次?

　　我不会参与投资政府债券、企业债券、国库债券或是之类的决策。我们有优秀的财政部门与 CFO，他们会负责这些事。我当然会深入参与发放现金等的决策，不过不会是债券投资之类的事。

　　有一件关于你的负面叙述是你并不是负责产品的那类人。你是以逻辑为主，负责系统的人，你也有工程相关的背景。既然你们是一间以产品为主的公司，这会影响到你吗?你想要对此作出反驳吗?

　　我认为人们能自行决定他们想怎样描述我。不过我可以告诉你我会如何做。无论一件事我自认非常瞭解，或是一点也不瞭解——在这之间有着很大的范围——，我总是会去寻求其他人的协助，因为在我身边的人都是些非凡的人士。我也总是会发现就算是我自认非常瞭解的事，总是能够再加上一些东西让事情变得更好。

　　在任何事上，我从不会认为我需要了解全部，或是全部都亲自去做。我想就算是你就算能在胸前画个 S，背后披上个披风，也无法做到每件事。我知道没人可以全部都做。也许有这种人，但是我不是。所以我在许多不同的事情上会仰赖着许多人。

　　在你的工作中，直觉所扮演的角色为何?

　　很关键，直觉非常地关键。无论是在个人或是工作上来说，生活中最重要的事情都是由直觉来决定。我认为你可以用大量的资讯与资料来锻鍊直觉。你可以在自然环境中做许多的定量调查，不过到最后，最重要的总是勇敢做出决定。我认为这并不仅是对于我，对许多人来说都是真理。我不认为这很独特。

　　目前已经成为你传记中的一段故事，是 Steve Jobs 告诉你：“不要想我会怎么做。”这是真的吗?如果是的话，可以请你叙述一下整个故事吗?

　　当然可以。在一个週末他打电话给我，说：“我想要跟你谈谈。”当时是11年夏季。

　　“哪时候?”我说。

　　Steve 依照他的典型风格，说：“现在。”

　　“好，我马上就过去。”

　　于是我到了他家，我到现在还记得他是怎样开始讨论的。他说：

　　“在 Apple，CEO 这个位子没有一次是非常专业地交接的。我们公司已经做到了许多很了不起的事情，不过从来都没做到这个。”

　　在 Apple，CEO 最后总是被炒鱿鱼，然后某个新人会跳进公司接任。

　　接着他继续说：

　　“我想要有个专业的 CEO 交接，而且我已经决定好了，我已经向董事会推荐你做 CEO，而我会接任董事会主席。”

　　当然，我们在此之前就已经讨论过由我接任的事情，所以这并不是第一次我听到这事。不过之前的谈话都是在我觉得 Steve 的身体开始变好的时候，我想他也觉得是如此。因此在那个时候，我有点惊讶，并再一次问道：

　　“你确定吗?”

　　“对。”他回答。

　　“你真的确定吗?”我再一次地问。

　　“对。”

　　正当我要再一次说出口的时候，他说：

　　“对，别再问了。”

　　于是我们开始讨论细节。再次，我开始想着接下来会有很长的一段时期会由我担任 CEO，而他会是董事会主席，我也肯定他也同样这样想。所以我试着去理解他是如何看待这个职位的。显然他已经考虑的非常深入。

　　在这方面，我以各种不同的角度来问他，试着了解身为董事会主席的他想要如何参与。他说的非常明白：

　　I want to make this clear. I saw what happened when Walt Disney passed away. People looked around, and they kept asking what Walt would have done. The business was paralyzed, and people just sat around in meetings and talked about what Walt would have done. I never want you to ask what I would have done. Just do what’s right.

　　“我想要说清楚。我看过当 Walt Disney 去世之后发生了什么。人们看着彼此，不断地问着 Walt 会怎样做。公司业务整个瘫痪，人们只是在会议里坐着，讨论 Walt 会怎样做。我决不会要你去想我会怎样做。只要做正确的事。”

　　在他说完这点之后，他接着说：

　　“当我想要提出些东西时，我也希望你听听我的意见。”

　　“当然。”我说。

　　但是他说得如此清楚，我真的要说，这也许让我卸下了一个原本可能会存在的巨大负担。而且到他辞世之前，一直不断地重複这点。在这之后我又再一次地思考，我认为他这样做，是因为他知道这能够解除这项重负。这是他确保Apple不会被过去所拖累的方法。

　　比起我在人生中所见过的任何人，他是最能够改变别人想法的人，远超过任何我所见过的人。 他可以非常坚信某个方向，然后在弹指之间又有了完全不同的观点。我在早年觉得“哇!这真是奇怪。”不过后来我发觉这是一种上天赐与的礼物。有那么多的人，特别是 CEO 以及顶层的管理人员，他们都深陷在他们的旧观念里，并且拒绝、或是没有用气去承认他们现在错了。也许 Steve 最被低估的事情，是他有勇气来改变他自己的想法。你知道——这是一种天赋。总之，就是这样。

　　你怀念他吗?

　　当然，每天都会。他是一位朋友，同时——我想从外部的观点来看他是老闆，不过当你跟某人工作了那么长的时间之后，对我来说，总之这份关系真的非常重要。你知道吗?我不想要与我不喜欢的人一起工作。人生真的太短了，所以最好是能变成朋友，因为人生中的朋友真的太少了。

　　英文原文：http://www.businessweek.com/articles/2012-12-06/tim-cooks-freshman-year-the-apple-ceo-speaks