系统集成资质培训-论文写作-几个题目如何写？(updated)

企业级的信息系统项目管理体系的建立

论大项目的计划和监控

备注：如果题目是论大项目的整体管理，则按照大项目的计划和监控这个主题写。

给出一篇论文供参考。

进度管理

范围

质量

晚9点之前完成....

论大型信息系统项目的计划与监控
备注：仅供没有写作思路的同学参考
【摘要】
xx年xx月，笔者参加了《xxxx信息化系统》项目的管理工作，在该项目中担任开发方项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制，领导项目小组进行项目计划的全面实施及运行管理，项目要求在12个月内完成。整个系统实现了该集团中七大管理版块及两大下属产业集团合规管理指标的抽取及监控，本文以该项目为实例，探讨了大型信息系统项目的计划与监控在项目实施过程中的重要性，结合笔者在负责整个项目实施过程中的切身体会，从制定项目管理计划、监督和控制项目工作两个方面论述大型信息系统项目的计划与监控，并着重介绍了项目管理计划中进度计划制定的渐进明细方法、项目监控过程中项目绩效跟踪尤其是成本和进度绩效跟踪所采取的具体措施和方法。
【正文】
2011年7月，我公司承接了某集团xx信息化系统项目。该集团是一家以xx、xx和xxx务为三大支柱产业的现代服务业综合运营商，产业覆盖xx、xx、xx、xx、实业、基础设施、装备制造和其他相关产业，总资产逾xx亿元。随着该集团规模不断发展壮大，业务种类快速增加，在国际化和多元化经营的过程中，集团的xx管理面临着很大的压力和挑战，管理难度也在不断增加。通过本次合规管理信息系统项目的建设，对集团的七大管理版块的合规管理指标体系、航空金融两大产业集团的重要流程中的关键风险控制点以及合规管理的汇报路线等进行整体梳理，以指导未来合规管理工作的开展，用相关指标和关键点进行管控，从而提升集团的合规管理能力以及工作效率。【补充项目周期。】
该项目实施内容包括了指标体系梳理、信息系统开发两大部分，项目人员构成复杂，开发方除本公司人员外还包括了合作咨询公司人员，客户方涉及集团七大管理部门、两大产业集团，且由于开发厂商各业务部门独立管理的原因，集成还涉及全部相关系统的开发厂商。在此项目中，我担任大项目经理，根据项目的实施内容，将此项目分为了两个子项目，分别为由咨询公司负责的指标体系梳理、我公司负责的信息系统开发部分，各子项目均有任命的子项目经理，专门负责本部分内容的具体实施，各子项目之间分工协作。【对项目进行了分解，体现了大项目的特点】
项目管理计划是指导和管理项目执行、监督和控制项目工作的基准，它定义了项目如何执行、监督和控制。而监控工作贯穿于项目的整个生命周期，包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋势进行评估，以改进项目绩效。
一、制定项目管理计划
凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局的高度，对项目进行科学、全面、周密的计划，制定一个指导项目实施和控制的文件，并且获得各项目干系人一致认可，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。结合该项目的实际情况，我带领项目团队采用Project工具，主要制定了进度管理计划、沟通管理计划和成本管理计划。
在进度管理计划的制定过程中，采用渐进明细的方式将进度计划由粗到细逐步细化。项目启动时，根据项目招投标的约定，将项目的几大里程碑时间节点进行了界定，包括指标体系初稿、指标体系终稿确认、需求规格说明书确认、安装联调申请、初验并试运行、终验六个里程碑。
项目规划过程中，与子项目经理一起，针对里程碑计划进行充实，针对指标体系梳理部分，按照业务管理版块及产业集团的划分，确定了指标体系梳理及沟通确认的进度计划，并定义了各活动中需要客户方配合的事项及时间要求；针对信息系统开发部分，按照信息系统开发过程，确定了信息系统开发的阶段计划，包括需求、设计、开发、测试、安装联调、初验并试运行和终验七个阶段，同时明确了各阶段中对咨询团队指标体系成果物的提交要求、客户方配合的事项及时间要求。
项目执行过程中，各子项目经理在每一个阶段点完成进入下一阶段前之前，对项目计划再次进行细化。项目计划和项目实施本就是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，我们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。我作为大项目经理负责整体项目计划，子项目经理负责其子项目计划，而项目计划中的具体活动等的计划制定，均来源于各咨询顾问和技术人员，由项目经理与执行人员协商确定。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加有保障。[微软用户3]
【两部分计划具体的整合可以深入描述一下】
二、监督与控制项目工作
项目监控工作首先要获取项目工作绩效信息，和项目的基准计划进行比较。由于大型项目大都依托子项目的组织特点，项目的绩效信息也是通过组织结构层层传递，这就可能导致信息的传递失真。在该项目中，主要通过统一绩效报告模板和专家评审两种方法，来保障信息传递的真实有效性。一方面，为了在大型项目中可以真实而准确地获得项目的真实状态，必须在整个项目组织内部约定统一的绩效报告模板、信息定义和表现形式、信息采集方法和渠道。然后通过定义的信息汇报结构发送、收集、整理、分析和报告。在本项目中，参考本公司组织过程资产中的类似项目相关文件，结合本项目的建设内容特点，建立两个子项目绩效报告等文件模板，并运用到项目执行过程中，保证了内部绩效报告等文件的统一，为深入分析绩效打下良好基础。另一方面，为更好的评估当前绩效，分析跟踪项目风险，采取了层层专家评审方法。由于项目绩效信息是层层传递上来的，首先要求子项目经理经过认真评审确认后上报，我在收到子项目经理所提交的绩效报告时也要进行评审，通过分析绩效报告，发现隐藏问题，关键节点提请公司PMO的专家进行评审。【很好】
在监控过程中，根据客户及公司对项目的重点关注目标，我主要对项目进度与成本进行严格监控，要求子项目经理以周为单位上报项目进度与成本绩效信息，并与基准计划进行对比，应用挣值管理办法对项目绩效进行分析和预测。【以下具体举例，显示论文的真实性和论文作者的经验】例如，在指标体系初稿梳理阶段，当进展到第3周时，我发现项目执行进度比计划落后约15%，而项目执行成本却与计划相当，通过与该子项目经理沟通发现，现场执行过程中，由于客户管理版块相应部门的配合力度不够，与客户管理版块相应部门沟通耗时比预期长，且存在沟通结果反复的现象，因而进度有所落后。针对这一绩效结果，采用挣值管理办法对这一阶段的完工时间和完工成本进行了预测，并分析这一阶段对项目整体计划的影响，发现将导致项目大大超期，成本不可控。于是，建议该子项目经理与客户项目牵头责任部门领导进行沟通，告知其当前执行状况及可能带来的项目延期的风险，对各管理版块相应部门提出配合力度要求和时间要求，以确保项目的顺利推进。最后，在客户方项目牵头责任部门领导的大力协调下，通过项目组的高效推进，项目按照原定计划达成了指标体系初稿梳理这一阶段点。
通过以上五个方面对项目整体进行管理，使得该项目顺利成功地实施并交付使用，取得了用户的一致好评。现在回头再看，该项目的成功得益于我们在项目的初期就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。
该项目于xxxx年xx月通过验收并正式运行，实现了覆盖xx大管理版块、两大产业集团共计xxx个xx指标的自动监控与预警，大大提升了该集团的xx管理能力以及xx管理工作效率，从进度和建设内容上均达成了客户方的项目目标，取得了客户方的一致好评，也带来了公司在该集团的其他项目机会（项目二期、合同管理等）。同时，在项目成本方面，由于在需求确认阶段进行了一次项目范围变更，实际执行成本比初始计划超支5%，但仍在公司的可接受范围内，也基本达成公司对此项目的成本目标。
大型信息系统项目由于其项目周期长、项目规模大、目标构成复杂、团队参与人员众多，项目能否达到预期要求，对大项目经理是一种挑战。在本项目实施过程中，我得出如下结论：1、在项目计划制定过程中，采用渐进明细的方式迭代细化，并始终取得干系人的一致认同。2、在项目监督与控制过程中，结合项目的主要目标，统一绩效报告模板，严密跟踪评审[微软用户4] 。

[微软用户1]得分45

[微软用户2]文章第一段，还需要介绍自己在项目中的角色和作用。即把第二段部分内容和第一段合并。

[微软用户3]根据前文项目分两块，一部分涉及咨询公司的业务。你如何进行计划的管理和项目监控？

[微软用户4]文章最后，提一下项目中存在的问题，以及改进措施。

本文出自 “攻克要塞.刘毅” 博客，请务必保留此出处http://pmpok.blog.51cto.com/44246/1055318