技术人员谈管理之浅谈团队管理

古语云“：马，匹马徘徊，万马奔腾;人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。

　

谈团队管理就不能不提人力资源管理，人力资源管理简单的理解就是管人，由于人才是企业最重要的财富，因此人力资源管理的重要性可想而知。
人力资源管理的过程包括如下4个方面：
1. 制定人力志愿计划
人力资源计划包括识别和记录项目角色、责任和汇报关系。
2. 组建项目团队
组建团队就是找人，为项目工作找到所需的人员以及对人员进行适当的分配。
3. 建设项目团队
指通过提高个人与团队的工作能力来改善项目绩效。
根据塔克曼模型，团队建设有5个阶段：
1） 形成阶段，指团队成员的加入，包括团队初建期和增加新成员。这是一个必经阶段，尽管没有实质开展工作。
2） 震荡阶段，在团队如何运作上成员会产生一些分歧，互相猜疑，并且在团队中经常发生冲突。
3） 规范阶段，当团队成员对工作方法达成共识后，合作将代替前段时期的冲突和不信任。
4） 辉煌阶段，这个阶段比其他阶段更强调实现团队的目标，而不是关注团队本身。
5） 解题阶段，在成功实现目标和完成各项工作之后，团队解散。
建设项目团队主要有以下途径：
1） 培训，让团队成员参加培训课程，促进个人和团队的发展。
2） 团队建设活动，主要有体能挑战活动或者户外娱乐活动。
3） 奖励表彰制度，为表现好的员工提供奖金、紧贴或者其他形式的奖励。
4. 管理项目团队
指通过跟踪团队成员的表现、激励团队成员、及时提供反馈、解决问题和冲突、协调变化等一系列措施来优化项目绩效。
根据《软件随想录》，管理团队有3种方法：
1） 军事化管理手段
军事化管理手段就是家长式管理，员工只需要完成管理者让他们做的事情即可。这种管理方法是一直强权式的管理，有点像某人民共和国的管理。这种方法有他的好处：团队工作可以按照管理者的设想一直进行下去。但是，他的劣势是：首先，员工不喜欢被这样管理，这种管理方法会降低团队成员的工作积极性；其次，这种管理方法对管理者的要求极高，他要求管理者对项目的所有活动都事无巨细的了解才行，这对管理者来说，在时间和精力上都是不允许的；最后，也是最严重的，对于IT项目来说，管理者和底层员工知道的信息是不对称的，如果全部由管理者拍板，可能会造成决策失误或者造成事倍功半的结果。
2） 经济利益驱动法
这种方法就是用钱来激励员工，他假设每个人的行为动机都是金钱，让人们听命于你的最好方法是给他们物质奖励或者物质惩罚，以此创造行为动机。这个方法在某种程度上会激发员工的工作动力和激情，毕竟人为财死鸟为食亡嘛。但这种方法也有他的局限性：首先，他将内部激励变味了外部激励，因此当管理者停止支付奖金或者员工变得不在乎钱时，他们就没有了工作的激情和动力了；其次，人都有追求局部利益最大化的倾向，因此员工会想出办法将管理者支付给他们的报酬尽量最大化，但是实际上却没有达到员工真正想要的结果，这其实就是在变相的鼓励员工钻制度的空子；最后，经济利益驱动法最大的问题是，它其实根本不是一种管理，更像是管理的退位，或者说是想一种设计精巧的推卸责任的方法，不愿承担责任找到办法将事情做得更好，他是一种信号，表明管理层根本不知道如何引导人们做出更好的工作，所以他们强迫员工在制度框架下自己想办法将事情做好。
3） 认同法
认同法要求管理者创造一个有凝聚力的、像胶水一样粘在一起的团队，就好像家庭一样，这样一来，员工就会对他们的同事产生忠诚感和义务感；同时，他要求管理者想员工提供必要的信息，使得公司项正确的方向前进。


　　最后，成功团队的产出不但包括高绩效目标，而且还有团队成员的满意度。团队工作实际上代表了一套价值观：不断帮助每个成员持续改进绩效;成员相互依赖地工作并能联合为绩效目标负责;团队的有效性取决于成员如何一道工作;团队成员具有与别人一道工作的归属感。沟通贯穿团队建设的全过程。组建团队时必须挑选成员，然后整合多样性、管理冲突，达成目标的一致以及员工的互相认同，最终形成团队特有的一套价值观。这些无一不需要沟通。团队成功的两大辅助性要素是高层的支持、团队员工的培训。取得决策层实质性的支持引导，将会事半功倍。向上的沟通能帮助一个团队把他们的目标与最高管理层的目标结合起来，识别可靠、有效的高层保证，能确保公司高层在公司出现经营项目变动时或人事变动时，不至于影响团队的运行。与决策层沟通也能识别威胁，并能够有效、及时地避免，也为团队的顺利发展创造了良好环境。团队成员因为差异性，不是每个人都认为从工作中能够得到自我满足，有的人只希望按部就班。这时候，就必须对员工进行培训，使之适应团队环境。这种培训其实仍就是通过沟通、交流，使团队员工学习在团队中工作所需要的技能、合作方式。