你动了谁的奶酪？——软件过程改进第二阶段的工作-部门规划

从去年5月份以SPI工程师加入到现在的公司，除了部门领导之外，只有自己一个人孤身作战到7月份，之后增加了一个战友，到今年的一月份，为了能比较方便的解决项目上出现的一些问题，成立了PMO团队，主要成员除了原SPI团队之外，还包括了项目所在部门的部门领导。PMO团队每周开一次例会，除了讨论项目上的事情之外，还讨论一些PMO团队发展的事情。最终，领导决定，正是成立PMO部门，既然要成立正式的部门，就必然涉及到部门规划，部门年度计划的制定等，下面说说在这个过程中遇到的一系列问题。

问题一：PMO的工作，实施部门抢着做

因为实施部门的部门经理是PMO团队的成员之一，而PMO的很多工作都会在例会上拿出来讨论，且很多事情需要实施部门做，如果大家开诚布公，想要做什么或者有什么打算都在例会上周知一下或者讨论一下的话，本来也没什么，但是始料不及的是，实施部门自己做了一个过程改进的计划，包括项目控制点的制定、项目成本的核算等，PMO团队的其他成员包括我们在内，都不知道，直到负责具体事情的人向我们咨询时，才发现他们在做。先不说很多工作我们也在做，而且早就在例会上周知了，导致的重复工作，单是我们这个部门成立的最初始的原因就是高层领导想把这部分职能分解出来，找专业的人做，避免实施部门的人分散精力这一个原因就让我百思不得其解，不知道实施部门的领导为什么要这么做。

后来想了想，又想了想，终于明白了——我们的存在，动了人家的奶酪。在我们的部门成立之初的时候，实施部门的期望是借助我们推动部门经理自己写的《项目经理手册》，并希望项目经理能够每周提交周报——在我们部门成立之前，项目经理是不经常甚至不提交周报的，或者提交了也没人看——仅此而已。但是现在，随着我们的发展，涉及到的领域越来越到，不仅帮他们推动一些东西的使用，一些事情的实现，还影响了他们的既得利益，比如：人员的分配、成本的核算等，甚至一些实施部门经理在位近十年都没做的事情，比如各岗位的职业发展规划、年度工作量分布等等。这些事情，一部分提出了实施部门经理的工作盲点，另一部分，又起到了对其工作的监督，甚至有的还稍稍分了一点权，也难怪实施部门经理要紧张了！

问题二：我们人手有限，且是新成立的部门，受各方面的约束，人数不可能在短时间内有大幅增加，很多工作必然受约束无法展开。

这个是我们必须面对的自身限制，一方面是因为新人需要一段时间成长，另一方面也避免发展过快成为众矢之的，工作更难开展——毕竟每个部门都是顾着自己的颜面和利益的。

问题三：虽然我们有高层领导的支持，但是如果没有兄弟部门支持的话，我们的工作照样很难做。

这个也是我们必须要小心应对的，尽可能不要影响各个部门的既得利益，如果实在要影响，也要有所补偿。

想明白了别人、也想明白了自己，综合各方面的考虑之后，我们采取了下面的措施：

1、保护实施部门的积极性，对他们想做的，或已经开始做的事情，给予全力支持。

2、降低部门人数预算，避免从人数上太让别的部门起戒心。

3、尽量使用现有人员，比如，PMO所应具备的项目咨询的职责，交给已有的有经验的项目经理来做；再比如，职业发展规划相关的事情，也与二级部门联手制定和开展，并尽量使用其他部门已有人员。

4、
给别人展示自己的空间，比如，墙报、培训讲师等，均以他们为主。

5、 充分发挥我们的专业性，从整体上把握所有工作，以一级部门的发展为目标。

现在还只是在规划阶段，很多工作都还没展开，相信在后续工作中还会遇到很多问题，到时候也只能见招拆招了。