案例：原因分析与解决方案的实战演练

2011年12月15日，笔者作为外部咨询顾问参与了客户的一次原因分析与解决方案的分析会议，对整个过程进行了记录：参与的人员：
外部的咨询顾问 1名
QA人员 上午4名，下午3名
部门经理 1名
项目组内部的人员 上午7名，下午3名
培训的时间：
上午9点10分到上午9点55分，共计45分钟
会议的时间：
上午9点55分到11点40分
下午13点35分到15点25分，中间休息了10分钟
会议主持人：
部门经理
会议的议程：
（1） QA人员首先给与会人员介绍了原因分析与解决方案的流程与指南，45分钟。
（2） 部门经理开始主持会议，针对“条件接受系统及时授权反应慢”的问题进行根因分析和解决方案的讨论。
（3） 与会人员都“带着白色的帽子”采用头脑风暴法陈述事实。
（4） 对于原因从人机料法环5个因素进行分类分析。
（5） 针对分类原因进行头脑风暴分析，列举可能的原因。
（6） 对于每个原因采用5-whys的方法深挖原因。
（7） 对于识别出的原因划分了优先级，优先级分为1，2，3，4级。
（8） 与会人员都“带着绿色的帽子”对于优先级为1和2的原因进行了措施的头脑风暴。
（9） 对于每项措施先“带着***帽子”一起识别优点，再都“带着黑色的帽子”一起识别缺点。
（10） 大家带着红色的帽子选择拟实施的措施。
（11） 大家带着蓝色的帽子进行归纳整理确定措施。
（12） 大家一起来反思本次活动的优缺点。
会议的输出：
鱼骨图
措施分析表
咨询顾问的观察结果：
1 本次分析的问题是：条件接受系统及时授权反应慢。
在穷举事实时，对于问题大家进行了明确描述：
地面波系统，批量授权场景下，50K带宽下，新授权用户感觉比较慢。家里的有线是500K，系统通过授权认证时也是500K的标准。
慢的含义：授权的时间接近3分钟
快的含义：30秒以内，这是标准。
2 在解释现象时，对于存在的争论，对其他人员观点的否定，主持人及时提醒了大家，不要打击别人的观点。
3 在识别原因时，有的与会人员一直没有发言，咨询顾问提醒了大家：头脑风暴时，每个人都要积极发言。
4 在找原因的时候，有成员提出了解决方案，主持人提醒，先找原因，以后再说解决方案。
5 发言比较踊跃，有同时2个人发言的现象，记录人员来不及记录大家的意见。
6 有人在开小会的现象，会议进展1小时，人员有些疲惫了。
7 对于原因的陈述，有的原因描述的比较笼统，如：IC卡管理不规范，通过讨论该问题的描述修订为：缺乏专用测试卡。
8 有些原因需要拆分成2个原因，对于这类的原因大家做了讨论与细分。
9 在对大家讨论的结果进行记录时，发现模版使用起来不太方便，大家提出了对于模版的优化建议
10 在描述措施时，也存在描述不明确的现象，比如有一条措施：加大人力投入。咨询顾问提示大家人力投入干嘛了？是做设计评审、代码走查、单元测试、算法优化还是其他什么活动？
11有的原因只找到了一个措施，主持人对大家进行了启发，对某些措施进行了细化。
12大家在讨论解决方案时，碰撞出一些新的想法，比如是否对用户的数据进行分析建模，从而判断我们的算法策略是否合适。
13提出的解决措施，措施之间有些是并的关系，有的措施是互斥的关系。
14在讨论措施的优缺点时发现有些措施的优缺点描述的不完备，导致划分优先级时大家的理解不一致。
15下午讨论了1个小时后，休息了10分钟。
16 对于本次活动进行了优缺点的总结：
优点：
（1）对于该问题进行了全面系统分析的问题，以前只考虑了1-2点，头脑风暴发现了全面的原因，发现了以前忽略的问题。
（2）筛选了重点原因，对问题进行了聚焦。
（3）通过本次活动，大家掌握了一套分析问题、解决问题的套路。该套路的可操作性很强。
（4）大家发言比较积极，每个人都对结论做出了贡献。
（5）有的人熟悉、有的人不熟悉这个专业领域，通过这种头脑风暴，对这个问题涉及的其他环节加深了理解，整个项目的沟通很充分。
（6）通过这种方法，问题讨论的比较深入。
（7）增加了大家的表达能力，要每个人把自己的思想在最短的时间内表达清楚。
（8）以前召开的类似的回忆，在会议上讨论比较发散，有的人在谈原因，有的人在谈解决方案，有的人在谈优缺点。按此套路，会议的课程可控。
（9）碰撞出了一些新的想法。
缺点：
（1）耗费的时间有些长。
（2）讨论的时候有跑题的现象，没有关注要解决的问题，主持人没有及时制止。
（3）会议中有的人开小会。
（4）可以提高记录的效率，手写记录，在白板上画，而非电子版的画鱼骨图。
（5）5whys时，挖掘的深度不够，大部分原因没有超过3层。
（6）对于措施的缺点没有启发大家积极的去讨论怎样做的更好，怎样克服缺点。
（7）上午的会议中间没有休息，人员容易疲惫。