SAP Roll out项目和本地项目哪一个好做？（三）

不好意思，好久没有和大家见面了，因为一直在国外做项目，现在才安定下来。好了，继续以前的话题，‘SAP roll out项目和本地项目那个更好做？’

以上是SAP ROLLOUT推广项目的最基本的四个组成部分，就是跨国公司的总部及其顾问公司，本地公司的IT部门，本地的关键用户及最后一部分，本地实施的顾问公司。 但是每个公司真正实施起来的话，可能会更复杂啦。我再举个复杂的例子吧，就说美国总部吧， 你知道啦，现在美国公司都喜欢实行垂直分散管理，很多的功能都分开了，比如说权限吧，权限一般都不会是IT或者是GBS(global business solution)来管理，权限一般是另外的SECURITY安全的部门来管理；比如说主数据吧，主数据涉及到公司价格，配方，物料，客户等核心数据，所以主数据也是另外一拨人管理。在大多数情况下，因为要管理与沟通的方方面面太多了，还有成立一个项目管理办公室(PMO, project management office),这个PMO就是由各方面的老大组成的一个机构，负责沟通与协调的，当然了，这个PMO下面应该还有几个工作人员，负责打杂的，负责处理日常事务的；

好了，再说一说我们这些顾问公司吧，除了分本地与总部的顾问公司，有时候开发人员也是分开来的。比如说IBM等大的顾问公司吧，他们在印度等地方都有大的开发中心，养了一大帮ABAPer, 所以这些开发可能就是这些印度的ABAPer去做啦。

同时，还有一些更复杂的情况，就是有一些的开发本来就是印度ABAP做的，所以如果在中国实施，要修改，那么也是印度的ABAP去做；但是有一些开发式纯中国本地开发，那么这种开发一般是交给本地的ABAP的做啦。那么，有没有可能是印度的ABAP去做本地的开发呢？当然有可能啦，如果是这样的话，你作为本地的顾问可真的是麻烦至死罗。

举个例子吧，金税发票接口是大多数公司一个必做的开发，我何慕雄做项目以来，一个和三个印度顾问合作过进行金税的开发，那个过程可真的是痛苦啊，人家印度ABAP根本不懂你中国金税系统的道理，你可能要花上大半个月的时间和印度友人沟通，更痛苦的是，有可能沟通了大半个月，印度友人还是不懂，还没有动手写程序；这时候PM找你追债，问你为什么拖延项目进度？！你的那个痛苦啊，恨不得抄家伙把印度人砍了？但是不行啊，沟通无极限啊，你还是得继续和印度人沟通，直到他听明白了，乖乖拿笔写程序；

好了，说完老外这里，我们中国本地也好不到哪里去，刚才我已经说过，我们中国的业务也挺大的，可能除了北京总部外，还有上海啊，广州啊，苏州啊等分公司或者是工厂，那么，我们就要一个一个分公司的了解需求，一个一个的实施过去。

而相反的，我们本地的实施就相对简单多啦，基本是一对一，我一个（或者是一帮）本地顾问，对一个（或者是一帮）本地用户，上面再加个PM搞定了。而开发的，BASIC的都是我们自己中国人，同文同种，同声同气，沟通起来多顺畅啊。