话里话外：流程落地是同企业实际相结合的过程

始于08年的金融危机，对国内各行各业都产生了巨大的影响，其中铸造行业也是深受其苦——国内大批铸造企业倒闭，某市有三十多家铸造厂关门歇业。存活的铸造企业在严冬中艰难度日，这其中也包括A公司。
在经济危机和产品转型的双重影响下，提升整体管理水平，降低质量成本，满足新客户需求已成为A公司的当务之急。09年上半年，在延展咨询的协助下，引入了流程管理，通过开展流程优化，转变公司各级领导和职工的思想观念。
在过去10年中，很多企业都引入了流程管理。经过一番轰轰烈烈的流程全民大运动，引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。给很多参与流程工作的人，带来的印象就是：流程就是增加一些工作量，几个部门领导坐在一起争一争，打印出一堆的流程图。造成的这种现象的原因归集起来：1、拍脑袋决议，病急乱投医。企业在引入流程管理时，没有考虑清楚“为什么要引入流程管理”，就拉来几家咨询公司比比价之后，项目就启动了，没有考虑自身的行业特点，企业实际所需和咨询公司专业背景，这样就引发了后面流程工作中诸如，引入的顾问组对行业的理解程度不够深入，流程工作的目标不明确或是没有，没有专职人员管理流程工作全过程，公司内部没有流程文化基础，等等。2、流程优化不等于流程不断变化。在一份项目失败原因分析报告中，指出“项目目标不明确”是项目失败之首，且超过60%以上的比例。中小制造企业流程改进解决问题的方法是发现一个解决一个，这样一来，流程改进小组可能同时要处理五六个流程的改进工作。改进的过程变成无休止的改变，给员工的感觉整天都在变，不知以哪个为准，最后干脆就不做，等候下一个新版本。结果是流程改进在继续，流程却并没有得到执行，大家各干各的。
延展咨询在项目梳理、优化阶段，借鉴在宝检等其他装备制造业公司实施流程项目的成功经验，通过多次的培训、辅导，将流程工作的理念不断输送给A公司；结合具体工作的推进，将“流程2.0”的工作方法引入到A公司的流程工作中。在延展咨询前期流程理念的培训和实际项目工作执行中，A公司通过借鉴工序商品化模式条件下，结合公司实际情况，提出了流程工作专题—“单件工序验收制”（简称“单件验收制”）。
“单件验收制专题”从A公司自身对于提高管理效能出发，结合流程管理的思路，从原有的仅是立足于结果控制，转向过程控制，通过控制各个工序节点间的质量，将验收工作细化到班组之间；通过计量方式，责任主体，实施方法这三个角度上的变化，来达到提升工序产品的验收质量。
这三种变化表现在：
计量方式的转变：从铸造行业传统的吨值(如吨工资、吨定额)考核，转变为采用单件考核。
责任主体的转变：从原有的车间为验收和考核的主体，转变为生产过程中各个工序节点为考核主体。
实施方法的转变：从原有的各工序简单放行，转变为工序间的验收，自检、互检、专检三种检验相结合的方式。
在“单件验收制”专题策划阶段，延展咨询和A公司项目推进组不把专题仅仅局限在形成几个新的流程图和管理制度、考评文件，而是定位于流程的落地执行。在形成专题工作流程和运行方法后，顾问组将“沙盘推演”的方法引入到其中。通过“沙盘推演”这种方式，A公司组织流程中所涉及到的各个部门，贴近实际工作场景来模拟流程的实际运行过程，检查流程是否存在设计不合理之处，有哪些点没有考虑周全。比如，流程中表单与物件的流转方式、表单的走向、工序间相互关系等等。A公司采用这种方法，解决了“老板往往没有时间，也没有办法将问题显性化，让基层员工理解”这个难点，提高了流程工作的质量和效率。
在设计“单件验收制”工作流程和思路的过程中，延展咨询就把解决“为什么要引入流程管理”这个问题列在首位。在同A公司推进组一同工作中，延展咨询明确了流程的优化需要在设定时，就需要明确目的，细节考虑周全，通过现场实际工作调研和访谈，不断的抽丝剥茧，将流程中最本质问题挖掘出来，作为制定流程优化的依据；在流程的实际推行和宣贯阶段，制定好流程的试用期。在这段时间内，顾问组和推进组要制定好监控计划，对流程的实际运行要做到一天一检查，一周一总结，一月一评价，做好对新流程在试用过程中出现问题的搜集、分析工作，作为流程正式运行前再修订的原始输入。
在A公司“单件验收制”专题宣贯、实施阶段，将原有工作流程中，从多部门合作负责产品交付过程，转变为单一责任主体负责整个过程的推进，比如：产品生产过程，从原有的生产部、生产车间、质检部3个部门一同负责，转变为整个过程由生产部负责实施、监督和协调，既简化了各部门在过程中沟通的环节，和多部门负责过程中，可能出现问题后，基层员工不知道问题应该找谁处理而延误问题处理时机的情况，也提高了生产过程的协作效率和责任意识。
流程管理的核心就是要使企业的经营管理适应不断变化的环境，包括企业的发展环境、竞争环境以及市场与顾客需求。无论是大企业还是小企业，也不管是企业的宏观管理还是具体的业务操作，都可以进行流程再造；是在以市场和顾客为导向的思想指导下，对形式僵化、效率低下、成本高昂的原有管理与动作体系、流程进行重新评估、取舍和重新组合、优化，使之更灵活、高效，更能适应现有和未来竞争环境，以更低的成本更好、更快地满足市场和顾客日趋多元化、人性化的需求，以确保企业自身的竞争优势。
流程的工作是体系化的工作，不单单是局限在点或是线上，而是通过“一维切入、多维渗透”，覆盖到企业管理的各个层次、各个方面。在这个指导思想下，延展咨询协助A公司根据专题的需要，将流程优化从原有专注于生产过程，延伸到质量管理、绩效考核等方面。通过在生产过程中流转前序、后序验收卡，来明确各个工序的责任主体；通过确定扣箱、探伤清缺、热处理、加工验收4个大工序节点，制定出对应4个大工序的质量考核文件，来实现过程中各主体的责任划分与考评；质量部在过程中负责过程监控和质量差异性处理与考核。
通过单纯从企业的主业务流程优化作为流程项目的切入点，到延伸至质量管理、绩效考核等方面，可以看出一个成功的流程管理对于企业的影响，不仅仅是一摞流程文件和管理制度，而是一种渐进式的工作思路、工作方式的转变。在流程管理持续性的推动中，企业也将随着不断的优化与提升，来推动自身的管理工作上升到一个新的层面
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