[访谈]柳传志谈联想复苏基因:没有家族的家族企业

《经济观察报》：去年采访您时，您谈到过企业过冬要做三年以上准备，那么现在联想集团处在什么阶段？还面临哪些挑战？

柳传志：联想集团第一步战略制定得很清楚，而且做得很好，两个拳头，一个进攻一个防守，其中比如像中国，由于市场增长的速度并没有减低，一下掉下来
以后又很快上来了，这是一块，另外在新兴市场上，整个的市场增长4%，我们增幅平均在50%左右，这块的市场份额占的比较大。海外发达国家的市场，利润基
本上守住。

再往下走遇到的挑战就是互联网进一步发展变成移动互联网。3G在中国已经正式开始运营的时候，如果没有非常适合市场的产品，比如说，像出了
iPhone(手机上网)这样的产品推出以后，如果没有能够相适应的产品打出来，真的有可能出现他们的产品占绝对领导地位，这是各方面都接受不了的。

iPhone发源地在美国，是基于美国市场的状况做的各种软件，他有10万个软件供应商跟着，所以能不能特别注意到中国的软件运营商的需求，适应中
国市场的需要，还就未必了，所以联想要利用这个缺口，作为我们应战的一个主要的基础，这是在中国的市场。我们尊重中国的规律，和电信运营商和服务商衔接
好，这样我们就能迎接这个挑战。这是一个巨大的挑战，我们把这件事看得非常重。

再有一个重要挑战就是，我们将恢复在发达市场上由守到攻。因为作为一个国际企业，仅仅在新兴市场上发展是远远不够的，在发达市场发展的同时，我们也
看到还有若干问题，要一步步去做，所以管理层要制定中长期的发展计划，使得联想的利润保持均衡增长，而不会说一家伙把事都做了，而且做到一定程度的时候，
拿出一定的钱来投入到下边一个阶段，比如像做乐phone的这个问题，除了技术投入以外，还有大量的市场推广，要不然的话你在声势上都没有办法对抗。

《经济观察报》：在您重新上任的一年时间里，联想主要发生了哪些变化，使得业绩出现了大逆转？

柳传志：这次我觉得主要有这么几个方面有重大变化，一个就是原来的国际CEO是一个比较典型的职业经理人，因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺。这
主要表现在投入上，像对手机业务，对新兴市场发展消费类产品研发的投入等等。

现在在新兴市场上，主要打的是消费类产品。元庆上来以后，推出了大量的新产品，这是一个重要的原因。我们这个领域跟其他传统领域还不一样，如果你不
做中长期发展战略的话，对于传统的领域，他可能慢慢地消亡，或者是像温水煮青蛙，但是我们可能就是猝死。电脑领域里边上网本是一个小阶段，3G出现以后，
这类的产品也要马上跟上。

在战略制定的时候，联想一贯的做法是用一个班子一个团队的做法，充分调动高层员工的积极性。班子其实有两点好处。一个就是，你怎么预期将来发展的形
势，最好的办法是通过务虚的办法，比较早的开始议论未来的环境可能是什么状况，你要比较早的开始观察，连续几个月，大概看这个趋势是这样的，才敢开始做。
这个观察也可能是你一个人，也可能是一个团队，一个团队肯定比一个人要好。尤其在国外的这种环境下，你没有国外的视野和方法就不一样，这是团队的好处。

第二，在执行中，做一个决定，比如说要发展新兴市场，这里面涉及到产品的问题，涉及到市场开拓的问题，涉及到供应链的问题，而这些问题都是班子里的
几个人在研究的时候，都会提出，你要这么做，我们这会有什么问题，你们那会有什么问题。如果CEO单独做决定，做完决定以后，其他的都是服从，当时承认，
到最后又会说有什么什么困难，做不到说到做到。

用班子的方式去工作，是战略制定和战略执行的过程中非常重要的方法，而这种方法是联想集团常年研究，从实践里打出来的结果。

《经济观察报》：在企业发展过程中，典型职业经理人面临什么问题？

柳传志：外国企业已经到了二代三代四代，中国基本上还是第一代打天下的在做的居多。二代三代四代出现了什么问题呢？

到了三四代以后，这个企业做得大了以后，甚至到二代的时候，他可能就不愿意做了，把企业卖了，换成现金，因此在企业的股权全部在股市上，基本上没有
任何一个大的股东。在这个时候，职业经理人本身，他担任的工作，他有他的专长，业务的专长，做得好了，就奖励，做得不好就给你辞退。

他们对企业的感情，如果不是在本身企业打出来的话确实谈不上是有深刻的感情的，是尽忠尽职的在工作。从利益上讲，股价高了跟他收入有更为直接的关
系，如果在董事会里面再没有人坚持要去布置长远战略的话，就出现很多短期行为。

这次美国金融危机也体现了很多董事长兼CEO，实际上给他们自己捞钱，而董事会里面又没看住，这就出现另外一个情况，董事会干嘛了呢，恰恰就是因为
在整个的董事会里边没有大股东在里边，全是股市上代表人，代表是独立董事，不代表自己，是替所有的小股东说话，他们那些人好处就是，如果正常讲，我跟你企
业没有直接的厉害关系，我的责任是为小股东负责，但是没有人想到对企业的长远战略，中长期战略目标考虑，没有人想愿景，这个时候真的出现了一个空白。

《经济观察报》：您对职业经理人非常敏感，您是怎么培养联想的管理层的？

柳传志：如果企业要做百年老店的话，这个企业必须得是有主人心态的，得有事业心的一拨拨接才能接得下来，不然企业就接不下去，在《基业长青》那本书
里面说得很有道理，CEO最好从本企业里边出来，这是文化的关系。比如说从联想出来的人，不管激励如何，他觉得我是那么多人选出来的，那种感觉就不一样，
所以这个事实际上在国际企业比较明显的原因就是因为，企业发展到了比较长的时间，企业家已经在更换，在这个更换之中，职业经理人的方式一度很好，时间一
长，问题也就出现了。

联想从现在是第四名是要再接着往前冲的。我们有这样的目标，而且会认真研究。中国是应该有一批企业走出去，跟国外企业一争高下的。

现在联想提倡的文化一个叫
“说到做到”，一个叫“尽心尽力”，说到做到，按道理是求实内容中的一部分，但是这个以前做不到，尽心尽力这是一个职业经理人的基本要求，咱们一步一步的
来，当说到做到大家都能做到之后，我们就会提出更高的要求。当大家都认可杨元庆，认可现在这种模式以后，慢慢就会形成真正认可联想文化，有长期激励的人进
入到管理层，慢慢建立起事业心。这是需要分步来的。
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