美特斯邦威CIO闵捷：寻找业务创新的信息化密码 推荐

　　美特斯邦威，不走寻常路。

　　在东方文化还不占主流的今天，如何以消费者为中心，提炼打造自己的品牌文化、流行趋势，进而引导市场是本土企业发展的关键所在。一批中国领军品牌正在探索，并破解着符合产业发展逻辑的创新密码，试图实现从“贴牌生产”到“设计制造”的突破，其中美特斯邦威就是一例。“不走寻常路”曾是他们迅速在休闲服饰市场中崛起的秘诀之一，而创新密码则归功于信息化。

　　2010年3月5日美邦PLM正式上线，这天记者恰恰坐在了集团IT负责人、总部管理中心信息总监闵捷的对面。

　　全面流程化管理为PLM实施埋下伏笔

　　上海美特斯邦威服饰股份有限公司(下称“美邦”)成立于1995年，以年轻活力、流行时尚、大众风格的特点成为中国休闲服饰的领军品牌，旗下各系列产品和ME&CIT受众多16—35岁年轻人追捧。2008年公司完成了50多亿元销售额，并有信心在今年突破100亿元大关，实现高于国家“保八”的收入增长。

　　在企业大刀阔斧前进的同时，公司领导也不忘发展企业信息化。回顾美邦成长和信息化发展进程，不难发现IT建设始终围绕着行业发展和公司战略转型需求。

　　近年来，随着人们追求着装自由和全民运动风潮的兴起，休闲服装成为主流消费品。休闲服装持续火爆的销售为许多服装生产企业带来发展的大好机会，许多企业求新、求变、求高质量，以迎合国人消费需求而得到高速发展。

　　在这样的背景下，美邦制订了“信息化支持企业长期发展以及业务增长”的战略，要求IT支撑对关键业务领域的全面流程化管理，包括绩效考核、产品研发、消费品市场动向、人力资源管理、供应链整合和业务数据整合等多项核心内容。

　　于是，闵捷带领着自己的团队，将领导们提出的要求细化为三项注意，三个平台：

　　注意提高信息化执行能力，确保系统实施的进度和质量;

　　注意严格控制各系统选型过程，确保选用更适合业务需求的国际一流供应商产品;

　　注意重视产品研发过程，满足不断变化的时尚需求，把握消费趋势动向并做出及时反映;

　　打造以财务计划分解、商品概念计划、季节品类计划的商品企划平台;

　　打造以季节管理，研发进度管理、产品设计管理、工艺开发管理、面辅料颜色打样管理的产品研发管理FlexPLM平台;

　　打造生产管理ERP平台。

　　选型反对随需应变，五里程碑揭秘全过程

　　根据以上目标，闵捷意识到，休闲服饰市场份额的不断扩展，产品设计和研发管理日益成为美邦品牌发展的关键环节。当时，公司利用Excel管理研发数据，但原来的设计研发体系逐渐难以应对不断增加的款式数量，以及对市场终端需求的反应，上马PLM系统迫在眉睫。

　　“只有实施PLM系统才能大幅缓解这方面压力，协助企业实现业务平稳增长和高效管理。所以作为IT建设的一部分，PLM系统选型和实施已经成为实现企业发展战略的关键步骤之一”，闵捷说，“企业决策层希望通过选择一家经验丰富的服装PLM供应商，来协助美邦改善产品设计研发环节管理，解决目前存在的问题。”

　　他告诉51CTO记者，在引入一个新系统前，CIO首先要考察系统本身是否是成型产品，他个人反对‘随需应变’这种观点，企业需要什么厂商就开发什么，这是非常危险的。因为系统和业务融合太过紧密最大的风险在于业务转型容易，系统转型难。

　　“我们上信息系统的原则是，第一系统要成为业务部门的思考工具;第二希望系统保持操作独立性，有些业务问题可以用系统解决，而有些问题建议首先不要考虑系统如何操作。”

　　经过严格筛选，他们最终选择了PTC公司为PLM项目战略合作伙伴。

　　“在项目成立之初，我们就确立了实施团队。一部分为内部顾问，负责关键用户的引导;还有一部分为组织用户，筛选出对系统理解能力较高的员工帮助我们进行推广;此外加上内部IT员工和PTC实施团队，整个实施项目的人员大概有20人。”

　　美邦和PTC根据企业的具体情况，共同制定了项目目标：

　　首先要规范物料开发。公司计划集中物料管理，控制开发流程，以确保流程符合产品开发和大货生产的要求;

　　其次是提高开发效率。改善产品、板型、工艺的知识积累和重用，更好的实现快速时尚产品开发模式;

　　第三是确保服饰按期上市。通过提供全面的季节开发进度监控，如策划、产品设计、产品开发、物料开发、打色等，以确保产品按期上市;

　　第四是提高产品命中率;

　　第五是优化开发成本控制。

　　综上所述，PTC考虑到美邦多品牌、多品种的特性，制定了适合企业长期发展的分层、分步骤PLM系统实施策略，将整个项目周期划分为“项目启动—方案设计—方案配置开发——方案部署—上线支持”等五个里程碑。通过一系列的努力，美邦于2009年8月8日起开始实施PLM系统，2010年初完成了一期项目部署。

　　聪明智慧的CIO们都知道除了给企业提供先进的IT服务，实现经营战略的成功突破外，还要努力提高IT投资回报率，让领导和员工们能真切得感受到IT带来的好处。

　　在PLM项目过程中，经过CIO闵捷和合作伙伴的共同努力，员工发现新系统的使用可以提高商品命中率，增大市场份额、提高企业效率，这样使美邦的服饰更加精准了品牌定位，满足了市场需求，并借鉴成功产品的经验，改善了各部门间的沟通;同时在提高产品开发和符合度的前提下，业务人员提升了开发效率和创新能力，更好的满足客户个性化需求;此外，PLM系统的实施也优化了产品开发管理，缩短了研发周期，在此前提下，还提高了企业毛利，严格的开发过程控制也避免了开发过程中的浪费，节省了管理成本。

　　但在诸多好处显现的情况下，也不乏有些实际困难体现出来。

　　“业务部门的员工有些疑惑，他们认为原有的Excel表格已经很完善，为什么还是不能直接将数据导入PLM系统，这加大了他们的工作量，难免会有些抵触情绪。这时我告诉他们辛苦只是这一季，整个商品的物料编码全部要重新修改，按照新的商品编码以后，以后只要沿用和复制就可以了。”

　　正是运用这些沟通的手段，才使项目顺利按时成功上线。

　　闵捷说，美邦强调大批量、整体供应链协同工作流的理念，而不是简单的数据库操作。如果用一句话总结这个项目的好处，就是“规范基础数据库，建立协同开发平台”。

　　CIO诠释服装行业PLM和ERP结合内涵

　　加入美特斯邦威公司仅一年的闵捷一直被外界称为“空降兵”。作为公司的信息总监，闵捷时常感到工作压力很大，但这丝毫没有影响他对这个行业专业知识的积累，采访中，应邀记者需求，他诠释了服装行业信息化管理的内涵。

　　“对服装行业来说，产品生命周期分两个层次。因为服装有季节属性，所以第一个层次定义成商品季的生命周期。我们每年参加一些时装发布会，了解当前流行趋势，然后进行企划，从概念计划到面辅料的采购、准备、打样、设计、生产，最后到门店销售，这是从产品开发到穿在消费者身上的过程;另一层次含义要跳出商品季的概念，服装企业每个季节都开发新产品，这一类则是以商品开发季来驱动生命周期，使得产品生命得以延续。”

　　对于没有生产制造环节的企业来说，通常把物流和配货管理交给PLM来负责，而不上制造企业常用的ERP进销存系统，但美邦偏偏“不走寻常路”，2009年，他们几乎同时上线了这两大系统。那么闵捷是如何理解服装行业PLM和ERP系统区别的呢？

　　ERP早期是以生产角度来管理企业资源，如今企业更多要从经营的角度来看待ERP。美邦希望未来所有的分析、流程都能体现公司的财务价值，因为在服装领域ERP的价值可以定义为物料价值，体现在财务上是实际成本。PLM解决的则不是这个问题，而是在时间纬度上解决对流程管理、开发控制和沟通控制。PLM和ERP对接最大的好处就是设计过程中BOM表的传递。

　　闵捷说：“开发一件衣服，要用多少物料，占用多少成本，这个不是PLM系统管理的。PLM只需要做出BOM表分析，ERP就已经知道具体的采购成本、供应链成本，这样很方便筹划财务。利用ERP系统缩短库存天数可以提升企业价值，增加回款效率也可以提升企业价值，应付合理性会体现财务价值，进而来看待企业总体应有价值。简单的说就是明细由PLM来提供，记账由ERP负责。物料是静态的，但它所造成的企业财务成本是动态的。”

　　个性化需求可能影响未来IT规划

　　PLM厂商把纺织服装行业看为一个新兴市场，对于中国客户来说，在普及应用的过程中也会面临着一些挑战，尤其是对于设计师来说，自称为艺术家的他们在搞创作的过程中，是否会对系统应用产生抵触呢？实施PLM系统会给他们带来好处吗？

　　答案是肯定的。

　　设计师们认为自己是在为理想而工作，是创造一件工艺品，这个是无价的。但是企业不可能让每个人都实现理想，否则公司就倒闭了。在未实施系统之前，设计师非常辛苦，不达标就会被否决掉，所以为什么一定要不折不挠的触碰高压线？为什么不提前被告知危险而尽可能的敬而远之呢？这时系统产生了作用。

　　“我也在思考为什么中国的服装企业上线PLM的比较少，如果大家只是把PLM定义成纯属的数据库，那最好还是不要实施PLM。目前美邦刚刚成立了15年，在没有任何沉淀的情况下，我们一定要尽可能留住以往成功的东西，然后把成功的因素加以利用和放大。最近上了PLM系统以后，我才会看到设计师们会把中国元素放到基本的素材库里，这是很震撼的。上线PLM另外一点还体现在质检方面。如果每个企业都严格遵守标准，企业的发展一定会获得诚信。中国人有很强的时尚需求，但现在的企业还不能满足他们的时尚需求，这是未来美邦的成长空间。”

　　对于美邦未来信息化建设的展望，闵捷这样认为：“实施一个系统要满足未来的所有业务需求几乎是不可能的，因为中国企业发展无规律可循，我们美邦的品牌口号是“不走寻常路”，个性化定制是重点思考方向，所以我也不能预知企业未来的路将要怎么走。现在，信息系统已经演变成企业行动的助力工具，我们会花很大精力培养内部顾问，加强和业务部门的沟通，希望他们在考虑未来业务发展的同时，会自然而然的把系统变成日常工作的工具。”