如何走出团队合作的困境？

　话题背景：随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速响应顾客需求，提升工作效率已是大势所趋。对于经理人来说，如果想一个人成功完成一项工作，可能非常困难。有很多专家都认为：单打独斗的时代已经结束，团队合作的时代已经来临。那么，作为一名经理人，你是否曾经经历过失败的团队？你是否曾经有过将失败团队改造成成功团队的经验？你有什么办法可以将一支涣散的团队打造成一支能够精诚合作的高绩效团队？员工立场理想与现实的差距发言：快乐猪宝贝理想化的团队，但是就实际来说谈何容易，首先团队人员素质参差不齐，对管理的认识还不到位，总认为销售比管理更重要，只要销售好了，什么都好说，对行政、人事这块根本不放在眼里，更不用说主动来配合管理；其次，在具体的管理问题上，人事部门实际上只是个执行部门，无任何任免和解聘的权利，用什么人一般都是老总说了算，人事部门只有建议权，建议过来，建议过去，最后的结果都是：老总看的顺眼的不管有没管理经验及管理技巧都能坐上管理人员的位置，而且放上去就拿不下来，这样一来，就更加大了人事管理的难度；最后，人员自我的特殊化表现，就一个贸易公司来说，最重要的是销售。要理顺一个公司的团队都很困难，更别提什么高绩效团队了。首先要弄清楚关系发言：雪蓉老总的一句话比我们分析什么都有用，往往自己充当前锋，事后老总会说在慎重考虑考虑，然后把令箭一抽，我们只有往自己挖的坑里跳，困难呀只有自己知道，关系还没有清楚，还谈什么高绩效团队呢！企业文化建设很重要发言：特特一个团队要有高的绩效，首先应该是一个融合力强、目标具有一致性的集体。我非常同意通过企业文化的建设、领导的个人魅力来维持与巩固。自然，相关的人力资源政策也是可以有辅助作用的，比如：通过一定的具有激励机制的薪酬制度，奖励式的培训机会等等。在实施这些相关人力资源政策时，尤其要注意的是要做到公平公正，否则将会起到副作用。学习不可取发言：老小现在多数企业都在做绩效管理，但到底管的怎么样，大家都可想而知，最终真正能做好的企业，为数不多，或多或少都有一些问题的，所以企业与企业之间，想学习别的企业的绩效管理，可能会不可取，因为当一个企业在不同的发展时期，它的绩效管理模式会有所不同的。雇主立场适当引入外来威胁发言：风之缘在一支涣散的团队里，很多规则是行不通的，但适当引入外来威胁，使每个人意识到自身的危机，反而会加强队团队意识！核心人物是关键发言：大明月团队需要解决问题和作出决策的核心人物，这是团队走出困境的关键。成功的团队不仅要识别问题，评估方案，还要作出决定或采取最佳行动方案。团队的合作有三个基本要素－－即领导者、追随者和领导环境。三个要素构成一个团队，相互作用，相互结合，开展活动。团队的成功领导者，将会带动众多追随者，实现既定目标。中庸的领导+专业人员=最佳配置发言：黎明的黑我们的管理层总有那么一种顾虑，怕后来者居上，我们的技术人才总是怕教会徒弟饿死师傅。这样的一种环境提高团队的绩效是很难的。首先要从大环境上引导个人的行为，共同的利益也是一种趋势；再次团队领导的才能最为关键。我认为中庸的领导，配以专业的人员是最佳配置。HR立场高绩效团队的成功要素发言：趣多多高绩效团队必须具备清晰明确的团队发展战略；健全的团队组织管理体系；适合团队和个人的管理机制；建立健全优秀有效的团队文化；有独特有效的激励措施及有效的人才稳定办法等成功要素。建立内部规则很重要发言：BYH纵观中国的浩瀚文化里，对于如何建立团队的描述，大多集中在一个强有力的领导核心上，人治的特色非常明显，而这现在正是我们的最大弱点，如果没有强有力的制度保障，伴随着每一次首领的更替，都会产生一系列的混乱和重新适应，创造力就这样没无形的消耗了！所以建立清楚明白的团队规则，权责明确、赏罚分明，最主要的是要有一个建立在共同远景基础上的奋斗目标！内部的有效沟通当然是成功的基础了！成功三要素发言：aggassi1、具有挑战性的团队目标，成员的个人目标与团队目标统一，并坚持能够达到2、正确、切实可行的绩效评估体系，激发员工的潜能3、具有合适的企业文化，让团队成员能够像宗教信仰一样去推崇。失败是成功之母发言：face本人经历过的企业全都是失败的团队，当然就谈不成功经验。在这我还是想谈谈自已看法。中国人太爱自我表现了，不相信是吧，典型的“中国足球队”就是最好的例证。现在兴起的民企，哪个不是唯我独尊，一切自己说了算。不在时间和现实上让那些老板亏得一塌糊涂，就没人想起来合作。“理想、自尊、利益”组建团队的基本要素连小学生可能都知道。用“利润最大化”这一单纯的目标来凝聚高智商的人群，我看希望不大。年纪长点儿的可能知道，五六十年代人的那份精神，现在想来，可能好笑，但毕竟是事实也是历史。高绩效的前提发言：挚天这是个很在的题目。打造一支高效团队绝非一朝一夕之事，它需要一些前提：其一，根据企业现阶段定位及未来发展规划，建立建全组织架构，使之突出重点、兼顾全局，起到能提升整体核心力的作用；其二，逐步塑造企业文化，承袭原有文化中“良性”的因素，摒弃非“良性”的因素，并注入更为鲜活的“血液”，一句话，企业文化必须“本企业化”；其三，发展与稳定并举，持续的发展给予员工希望，稳定的格局给予员工“家”的体验。