标准操作规程--Standard Operation Procedure

[align=left]SOP之所以重要，正是因为它就像物理中的参照系一样——只有先确立参照系，才可能进行距离的确定。好的SOP就是能够帮你找出解答的参照系。[/align]
[align=left]　　丰田生产制度（Toyota Production System）专家杰弗瑞·莱克和戴维·梅尔在《实践丰田模式》一书写道：“建立标准化流程和程序，是创造稳定一致绩效的最重要关键。”换言之，当工作是可重复的时候，标准作业程序就好比是已然经过验证的“最佳实务”（best practice），可以确保获至稳定、不出错的成果。[/align]
[align=left]　　不过，标准化的最重要涵义并不仅止于此。莱克和梅尔指出：“标准化作业和其他作业标准是持续改善的基线……任何作业在尚未制订标准之前，是不可能达到真正改善的。”透过将作业程序标准化的过程，让工作流程达到稳定，才能够知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。[/align]
[align=left]　　在今天来说—经济不景气，公司内部可能发生裁员，客户摇摆不定，员工缺乏信息需要指引，资源优胜劣汰、重新组合，企业不得不小心平衡各方面—SOP显得像一粒定心丸，更像一个执行优胜劣汰法则的自然标尺。[/align]



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[align=left]　　1970年代，美国一起空难的发生，就是在进入紧急降落程序时，机长没有翻开SOP手册逐条进行，只依照自己的记忆和经验做反应，结果在紧迫的时间压力下，漏掉了一项检查，导致整起意外。这件事使得美国联邦航空总署在事后规定，飞机在紧急降落时，驾驶员务必遵循操作手册，逐项完成所有程序。[/align]
[align=left]　　美国约翰·霍普金斯大学医学院教授彼得·普罗诺佛斯特曾在2001年为密执安州多家医院汇编了一份审核清单（check list），但是仅一项为加护病房中负责执行导管插入动作的医生设计的SOP，就让原本频繁的导管感染病例几乎不复见，估计为医院节省高达1亿7500万美元的费用，更是挽救了大约1500条人命。实际，他规定的只是类似事先洗手、用抗菌液清洁患者皮肤、为病患覆盖无菌布幔、穿戴全套无菌装备等基本常识动作，但为什么能焕发这么大的效能呢？[/align]
[align=left]　　一切都是SOP的功劳。[/align]
[align=left]　　什么是SOP？翻译过来即“标准作业程序”，是Standard Operating Procedure的英文缩写。它就像是一套包罗万象的操作说明书，规定着确保产品或服务质量的必要条件，在各个成熟的行业都有SOP，不过我们很多时候都认为只有车间里的工人或者一些简单程序执行者才用得着它，实际并不是这样。[/align]
[align=left]　　SOP适合于我们日常工作的每个步骤。它能从最简单的用途讲，可以让任何员工都能轻易上手，发挥工作效率，就像家乐福或沃尔玛做的那样；其次如文章开头举的飞机的例子，这些看似毫无学问的“照着做”在关键时刻却可以造成生死一瞬间；再次，因为SOP，企业也才能有效地掌握业务流程，从中发掘出有哪些程序或步骤对公司是不具价值或效益的，从而考虑对症下药，而非动辄使用裁员、降低成本的老方法；最重要的是，把工作内容巨细靡遗地拆解，然后制订出一套明确的标准化的步骤及程序，才能为我们提供良好的架构和坐标，让员工根据分解动作，不断在每个环节做出持续改善，这也正是SOP的样板企业丰田之所以成功的动力所在。[/align]
[align=left]　　如何设计一个好的SOP？[/align]
[align=left]　　对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少的解决问题的技巧，就可以解决范围较大的问题。这些技巧就藏在你组织的某个地方或是你某个员工的脑子里，为什么不把它总结出来，最终建立属于自己的工具箱呢？[/align]
[align=left]　　于是，对企业而言，如何建立一个好的SOP成为关键。[/align]
[align=left]　　SOP一定要先经过“组织规划”和“作业设计”这两个步骤，组织规划就是厘清“什么人该负责什么工作” 以及每个职务的职权（authority）、职责（responsibility）与责任范围（accountability）是什么。职权意味着“职务带来的相关权力”；职责是指“职务要负担哪些责任”；责任范围则是说“这个职务要做哪些工作”。
　　在规划好之后，你将看到一幅清晰的组织图（organization chart），明确着每个职位的职权与职责关系；还有一份工作说明书（job description），明白地指出每件事该由谁做、又该负责做好什么工作。只有在此基础上，才能进入下一步“作业设计”，不然，你做的设计肯定是笼统的，比如说“仓库要检货”，却没说出“谁来检”。不要以为到时候一定有人做，要知道，没有规定就等于没有人会去做，因为一般人是不愿意去主动多承担工作和责任的。
　　进入到“作业设计”程序，要遵循的一个原则就是必须了解这道程序之所以存在的背后原因，这样才能作出改善，使之贴合组织的原则。5W2H可以帮助你了解程序，5W2H即了解工作内容是什么（What），为什么要做（Why），谁来做（Who），什么时间做（When），在什么地点（Where），用怎样的程序方法（How），要使用多少物质资源（How much），它从五个方面帮助你深入地思考程序存在的意义：
　　1.工作的目的和限制在哪里；
　　2.优先性；
　　3.工作概念（例如检验锅炉以符合审查是工作目的，而怎么做才能通过标准就是工作概念）；
　　4.工作程序；
　　5.物质资源。
　　思考5W2H时，还可以按照现状、再造、定案的思路。“现状”即主要考虑有哪些工作、作业步骤可以被删除、人力是否能减少，或是成本能否降低等；“再造”是检视这些内容，看看是否有应该做出改变的部分。比如，目前的人力是以大学生和本地劳工为主，可考虑是否用技术工或外劳替代？时间地点能不能改变？流程可不可以再简略点儿？最后的“定案”当然就是把你的思考落实到纸面了。[/align]
[align=left]如何执行一个好的SOP？
　　“标准化”这个词常给人官僚、照章行事的刻板印象，甚至带点“不人性化”的意味，彷佛工作者只是机器人一般，其实这正是SOP执行不好所带来的误读。
　　SOP执行的力度主要通过考核的方式来测量。通常，考核SOP有3种方式：检查表（check list）、订定绩效指标以及二者相结合。检查表是运用最普遍的方法，但因为通常是按照表格打钩，只能确认“有没有做”，让大家误解为只有表格上罗列出的才是最重要的。
　　比较合适的方法是二者结合，在用检查表的同时制订绩效指标，分为正面列表与反面列表两个类型，正面列表可写出订单达交率（order fill rate）等，反面列表可包括错误率、不良率、退获率等。如果检查表显示出员工遵照SOP做事，但绩效指标却显示效率是70%，则表明SOP执行的力度不佳。
　　但是，对于企业管理者而言，很容易陷入把最初假设视为答案，把解决问题的过程看作是证明最初的假设这种陷阱中，丧失了开放而具有弹性的思维，让强有力的假设变成了头脑僵化的借口。无论你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。而且如果事实是这样证明的，那么就要进行调整，回到事实上去，不要硬把它们往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圆孔里塞一样。
　　下面，我们还罗列了几种在执行SOP时应该注意的问题：
　　注意1：SOP也会出现僵化？
　　不当的标准作业程序，对企业而言反而是抵消的力量。也要注意，SOP也会导致员工应变能力变差、丧失创新性等缺失，而且如果编写的顺序不对，或是没有设立稽核点以侦测错误和不断进行微调，很容易就只会流于形式而已。
　　SOP的“P”字，除了代表“流程”（Procedure），其实也意味着“政策”（Policy）：亦即规范什么可以做、什么不能做，并且赋予“为什么这样做”的理由。当明白了作业程序背后的宗旨和目的，就能在面对各种“不在SOP上的状况”，也能做出“不脱离SOP政策”的反应。
　　此外，SOP是规范人员该怎么作业，但现实中可能发生的情况却往往难以穷尽，无法全数纳入SOP中。SOP会出现“僵化”的问题，主要是企业在制订与执行SOP时，往往过分重视“程序有没有做到”，而忽略了更上一层的“政策”。
　　注意2：若将作业标准化，就可以随便雇用任何人，并在几分钟内教会他们如何执行工作？
　　这种“训练猴子”般的思维，非但不尊重员工和他们的能力，也错误地简单化了他们的工作内容，这种心态务必要改正。
　　注意3：SOP真正的意义是什么？
　　任何符合法律规定的条例都需要文书化和可视化，而SOP恰恰是企业业务符合法律规定的开端；同时，SOP有助于帮助筛选出企业问题点，作为进一步改善的依据。
　　SOP不是撰写完成之后，项目就算结束，因为SOP真正的精神，是为了改革业务流程以提升效率；SOP也不是只为了确保“万一A离职了，B也能藉由标准作业程序，很快地衔接上A的工作”，这只能说是SOP的结果之一，或只是SOP附属产品。
　　注意4：员工可以自行发展出自己的一套标准化作业？
标准化作业的目标是要发展出能将浪费降至最低的工作方法，不代表员工可以随心所欲地发明自己喜欢的做事方法。因此，员工必须遵守企业制订的规范与准则，并且依循组织的目标来完成。[/align]

[align=left]丰田与麦肯锡的A+ SOP
　　以“精益制造”闻名于世的丰田汽车其理念就是围绕着SOP所发展和演变的。在丰田汽车内部，一直流传着一个关于标准作业的故事：一名年轻的丰田汽车员工，被大野耐一（丰田生产制度的创始人）命令进行整体生产线的改善。年轻人虽然具备掌握问题点、改善细节的能力，却从来没有改善整体生产线的经验。
　　“倘若改变的结果是好的也就罢了，如果失败了，该怎么办？”年轻人问道。大野耐一回答说：“如果你什么都不做，在生产线工作的每一名员工、每一分钟、每一个动作，就会辛苦又煎熬，没办法更有效率。而且，你如果有闲工夫穷担心、想太多，不如就立刻动起来。”
　　每当大野耐一巡视生产现场，发现哪位员工作业区上方，仍挂着一个月之前改写好的标准作业表，就会被训斥：“你这个月都在混吗？”大野耐一并非捉弄员工，而是身为第一线员工，每天一定都会从工作中发现“这样做比较好”“那样拿比较顺手”的改善点。因此，如果有新的点子，立刻付诸实行；实做中若发现问题，就再度改善；实做后若达到改善的效果，便立刻改写标准作业表。
　　另外一个故事则发生在美国。作为世界一流的老牌咨询公司，麦肯锡在解决问题的思路上也总结出一套SOP。当每个团队成员第一次和客户碰头讨论问题时，他们都在一个思维框架中，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础；严格的结构化；以假设为导向。
　　麦肯锡和其他咨询公司一样，拥有很多解决特定问题的思路和模板，它们具有巨大的威力，使得麦肯锡的顾问们很快就可以把摆在自己桌子上的原始材料纳入了一个有条理的框架，并洞察客户所提出的问题的本质。[/align]