基于人本理念的绩效管理体系设计(四)
2008-11-21 10:28
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二、OUC公司绩效管理体系设计
(一)OUC公司人力资源管理现状
1 OUC公司绩效管理现状分析
OUC公司成立8年来,历经两次大的战略重组,员工组成结构复杂,员工素质参差不齐,公司原来采用简单的年终考核制,一直未能建立完备的人力资源管理体系和绩效考核机制,绩效管理体系薄弱混乱,主要表现为:
①流程不全
从公司现行的制度不难看出,该公司只简单的把绩效考核当作绩效管理,很多人认为绩效管理就填写几张考核表、给部门打打分,空洞没有说服力。这也是许多企业中普遍存在的认识误区。
②缺少对员工的考核
绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而,OUC公司的问题:一是仅仅把公司每年的预算和利润目标作为企业的战略目标,并分解到各个业务部门去完成。二是缺少对员工的考核指标,也没有将部门的目标分解到个人身上。
③定位模糊、主观性强
所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。在OUC公司,存在为了考核而考核,使考核流于形式。考核指标不具体、考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的消极和抵触,绩效考核达不到应有的效果。
④缺乏有效激励
OUC公司绩效考核的直接目的是进行年终奖金的分配,将绩效考核的结果与作为年终奖金分配的唯一依据,而其结果却不能完全体现真实性和公平性,这就导致了绩效考核结果丧失了对员工工作的激励作用,缺乏说服力。
总之,OUC公司的绩效管理存在上述的问题,主要的原因在于:首先,是企业管理层对绩效管理的认识程度和重视程度不够,而且由于本身对绩效管理理念认识不够清楚,理解不够透彻,所以不能将绩效管理作为企业的核心管理手段之一,不能将绩效管理放在重要的位置上,不能真正从绩效管理的角度来考虑如何实现企业的战略、提高企业的绩效。其次,是绩效考核指标的设置上过于简单化,业务部门的考核指标就是单一的“工作量”、“财务计划”是否完成,而忽略了一些过程指标和管理指标;管理部门的考核指标不能贴近岗位职责;没有设置对员工的考核内容,根据这些指标考核出来的结果不能真实的、客观的、公正的反映员工的工作绩效和工作能力。再次,是绩效考核的结果不能有效的应用,单一的将其作为员工年底奖金分配的依据,不能充分发挥绩效考核在绩效管理和人力资源管理中的重要作用。
2 OUC公司绩效体系设计目标
通过分析可以看出,OUC公司绩效管理存在的问题,不仅是要实现绩效考核模式的转变,更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升,建立起完整的、科学的绩效管理体系。设计的目标是:
①体系完整
②考核标准客观、可行
③考核结果可以有效应用
(二) 确定绩效管理体系设计的程序
此次设计工作成立了专门的绩效管理小组,以人力资源部牵头,各部门经理参与,目的是要设计一套能够满足公司发展要求,适合公司员工的绩效管理体系,解决长期以来一直困扰公司的绩效不佳的问题,将公司的绩效管理纳入到规范的程序上,而且要利用这次机会,将科学规范的现代企业管理导入到公司的各管理层面,将人本管理的管理理念渗透到日常绩效管理体系中,提高公司内员工的综合素质,保证公司战略目标的实现。
根据公司的实际情况及总结以往的教训,此次设计的程序确定如图 1所示。
(一)OUC公司人力资源管理现状
1 OUC公司绩效管理现状分析
OUC公司成立8年来,历经两次大的战略重组,员工组成结构复杂,员工素质参差不齐,公司原来采用简单的年终考核制,一直未能建立完备的人力资源管理体系和绩效考核机制,绩效管理体系薄弱混乱,主要表现为:
①流程不全
从公司现行的制度不难看出,该公司只简单的把绩效考核当作绩效管理,很多人认为绩效管理就填写几张考核表、给部门打打分,空洞没有说服力。这也是许多企业中普遍存在的认识误区。
②缺少对员工的考核
绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而,OUC公司的问题:一是仅仅把公司每年的预算和利润目标作为企业的战略目标,并分解到各个业务部门去完成。二是缺少对员工的考核指标,也没有将部门的目标分解到个人身上。
③定位模糊、主观性强
所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。在OUC公司,存在为了考核而考核,使考核流于形式。考核指标不具体、考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的消极和抵触,绩效考核达不到应有的效果。
④缺乏有效激励
OUC公司绩效考核的直接目的是进行年终奖金的分配,将绩效考核的结果与作为年终奖金分配的唯一依据,而其结果却不能完全体现真实性和公平性,这就导致了绩效考核结果丧失了对员工工作的激励作用,缺乏说服力。
总之,OUC公司的绩效管理存在上述的问题,主要的原因在于:首先,是企业管理层对绩效管理的认识程度和重视程度不够,而且由于本身对绩效管理理念认识不够清楚,理解不够透彻,所以不能将绩效管理作为企业的核心管理手段之一,不能将绩效管理放在重要的位置上,不能真正从绩效管理的角度来考虑如何实现企业的战略、提高企业的绩效。其次,是绩效考核指标的设置上过于简单化,业务部门的考核指标就是单一的“工作量”、“财务计划”是否完成,而忽略了一些过程指标和管理指标;管理部门的考核指标不能贴近岗位职责;没有设置对员工的考核内容,根据这些指标考核出来的结果不能真实的、客观的、公正的反映员工的工作绩效和工作能力。再次,是绩效考核的结果不能有效的应用,单一的将其作为员工年底奖金分配的依据,不能充分发挥绩效考核在绩效管理和人力资源管理中的重要作用。
2 OUC公司绩效体系设计目标
通过分析可以看出,OUC公司绩效管理存在的问题,不仅是要实现绩效考核模式的转变,更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升,建立起完整的、科学的绩效管理体系。设计的目标是:
①体系完整
②考核标准客观、可行
③考核结果可以有效应用
(二) 确定绩效管理体系设计的程序
此次设计工作成立了专门的绩效管理小组,以人力资源部牵头,各部门经理参与,目的是要设计一套能够满足公司发展要求,适合公司员工的绩效管理体系,解决长期以来一直困扰公司的绩效不佳的问题,将公司的绩效管理纳入到规范的程序上,而且要利用这次机会,将科学规范的现代企业管理导入到公司的各管理层面,将人本管理的管理理念渗透到日常绩效管理体系中,提高公司内员工的综合素质,保证公司战略目标的实现。
根据公司的实际情况及总结以往的教训,此次设计的程序确定如图 1所示。
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