“关于XX若干历史问题的决议”——半途接收项目的第一要务

CCP做事喜欢讲个盖棺定论，最著名的莫过于《关于建国以来党的若干历史问题的决议》,这篇决议总结了32年的建国史，明确否定了过去的错误，肯定了当时改革开放的正确合法性。而IT项目管理中常常出现项目半途更换经理的情况，而这时候对接手前的工作来一个盖棺定论也是很有必要的。

一、移交的工作中哪些还没有完成

E项目周五L同事将工作移交G后退出项目组，结果周一下午业主方接口人提出与L同事之前达成共识周一下班前要给出项目的工作计划及工作量评估，当时无法联系到L同事，只能由G同事匆忙赶制了一份工作计划和工作量评估第二天早晨交给了业主方接口人，而这份评估即为双方合同的依据，等到系统开发的过程中才发现工作计划中遗漏的一个模块的实现，少了估算30个人日的工作量。

二、先前给各方的承诺

首先了解给业主方的承诺。比如向业主方承诺了上线时间、承诺在工作量上有一定的优惠都要弄清楚，重新评估对项目的影响，如果承诺兑现有很大的风险，当时就应该与交接的同事交流了解前因后果再对症下药，不要将隐患遗留在后面变成和业主方冲突的风险。

同时了解给项目组成员的承诺。比如之前的项目经理答应给项目成员加班换休，项目成员的工作需要额外的资源协助等等。

三、了解移交前的工作

有些项目常常要做几期，每一期项目由不同的项目经理负责不同的开发人员开发是很正常的事情，在开始N期项目前请了解前N-1期的情况。

首先要了解前N-1期的业务需求，N期是在前面的基础上开始的，你连前N-1期业务需求都不了解业主方怎么相信你能把第N期做好？

其次了解目前的生产系统，它的操作方式，为什么要有这些功能，目的是什么？E系统二期在给业主方领导演示过程中，发现一期功能中处理人完成任务单后提交页面上除了“提交”按钮外有一个“保存”按钮，领导提出质疑，我方也说不出原因，然后就把这个按钮就取消了，二期上线后问题来了，原来“保存”按钮是在有些任务单短时间内处理不了填写结论时使用，结果又要改回来。

还有就是了解前N-1期项目的维护工作和目前第N期开发工作的关系。一般系统会有一定时间的免费维护期，过了免费维保期后就会与业主方签订维护合同，有必要厘清前几期的遗留问题修复工作及前几期新开发任务与当前开发任务的关系，到底哪些任务由谁负责。E项目二期开始后例会上业主方接口人表示一期问题就找二期开发人员解决理由是一期还在免费维保期，我方觉得用户也挺有道理，就揽了下来，谁知我们和接口方已有维护合同，这部分工作应该由维护组负责，由于维护组被业主方用作它途，所以就把工作“砸”给了我方，这次就被业主方“涮”了一回。

四、移交完成后与业主方沟通

这一步是很多人遗漏的，业主方也是很不重视的，可是当由于交接时出的纰漏到后面爆发出来时，责任推给我方是理所当然的事情，有什么比这个更好的替罪羊呢？E系统交接完毕后系统进入开发阶段，业主方提出了15个人天的新需求，我方要求走变更，对方就认为是我们公司内部交接时遗漏了这部分需求不算变更，我方质问对方“工作交接过了这么长时间，需求调研都结束了，现在才提出来有遗漏”，对方反驳“过了这么长时间你们也没找我确认啊？！”我方哑口无言，最后各让一步他们走了变更我们少报了工作量。

通过E系统的磨练，以上就是笔者对半途接手项目的一些想法，其实在前期做这么多目的就是减少后期的风险，减少项目管理中的“蝴蝶效应”，前期不做足功课留下N多隐患，后期风险转为问题然后集中爆发是自作自受，还要连累下面干活的兄弟，何苦呢？