IBM解读“IT智慧” 造就新锐CIO依然任重道远

 IBM公司近日发布了新一轮全球CIO调查的最新研究成果，探究并总结出了全球各地的首席信息官（CIO）当前所面临着的共同挑战以及他们对于IT部门发展前景的期望。研究指出，虽然IT与业务的融合进程遇到不少阻碍，但CIO们正在易守为攻，主动突破传统角色定位，开始从单一的技术管理者成长为策动企业创新与变革的“战略合作伙伴”和业务领袖，同时他们所领导的IT部门在企业业务增值链上的地位也日渐显要。 这是IBM公司继去年推出CIO创新白皮书后，与全球CIO群体进行深入对话的又一创新研究成果，旨在帮助CIO了解其全球同行所共同面临的难题及对未来的期望，并推动 CIO 从处理IT运营问题的“消防员”转变为企业的“战略合作伙伴”。该研究的主要结论来自于IBM在2006年第二季度与12个国家和地区203 名 CIO进行访谈的结果，以及对8个国家和地区635 位 IT 和业务决策者开展调查得到的数据。 IBM的研究显示，全球CIO们在企业IT建设、运营与改进过程中面临着四大普遍性难题，包括：第一，    快速应对和解决企业难题：需求变化太快，无法尽快满足业务需求；第二，    确保系统和数据安全：缺乏完善的安全控制机制，认证问题十分棘手；第三，    使IT与企业目标保持一致：企业方面不具备 IT 头脑，而CIO也不清楚企业目标；第四，    控制 IT 成本： 业务部门还不了解 IT 的创新价值，只注意到IT的花费。 除此之外，CIO还在IT资源、人力资源、信息管理、IT投资回报率（ROI）计算以及IT部门业务技能等方面表现出程度不一的忧虑。相对于他们当前所遇到的挑战，CIO对理想的IT企业或部门则有着强烈的期许：第一，    优化的基础架构：使维护需求降至最低，同时非常灵活，足以适应多种系统需求；第二，    成为业务伙伴：与企业/合作者开展协作，成为企业战略的支持者与决策者的一分子；第三，    完善的信息管理：创建有价值的知识库来帮助企业进行决策；第四，    改进的业务流程：提高流程效率；第五，    合理高效的IT经济：削减成本，使IT成为企业生产效率的推动器。 从以后的趋势来看，全球CIO正采取主动姿态，设法缩短理想与现实之间的距离。具有远见卓识的CIO不仅意识到IT必须跟上企业发展的脚步，而且也正在身体力行地提倡部门间的密切合作，并开始在IT与业务部门之间设立更多由流程驱动的沟通机制，并根据企业最关键的需求制订IT决策，将投资直接与业务价值挂钩，以有步骤地实现用IT驱动业务增长的变革目标。 IBM的研究还指出，随着技术逐渐成为企业竞争优势的决定因素和来源，不论是 CIO还是业务部门主管，都希望能进一步提升 IT 与企业之间的一致性，并利用IT支持和驱动企业在全球整合经济时代的发展战略。虽然只有16% 的 CIO 认为企业充分利用了IT对于实现企业变革的潜力，但受访的CIO与CEO们还是对 IT 部门的发展前景持乐观态度，寄望IT 部门能为企业核心价值的实现与增长做出更大贡献。调研发现，54% 的人表示已经开始朝着预期目标进行了投资，还有34%表示正打算进行投资。IBM的研究指出，这正是全球 CIO 期望 IT 部门在企业中发挥更具战略意义的作用、并期望自己成为更具影响力的企业战略合作伙伴的最有力证明。 未来CIO与CEO之间的沟通依然左右着CIO的发展，对于企业的发展也越来越需要“IT智慧”， “IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业IT智慧中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素：•     IT通信：充分利用电子渠道（例如电子邮件、内部网和无线设备）进行内外部通信及工作实践。•     数字化交易：将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购。•     因特网使用：在关键流程中更多地采用因特网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持。•     贯穿整个企业的IT技能：所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才。 •       业务管理层的参与：高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。 这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置，这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。 在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术及流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献，并期望能够推动业务增长和创新计划，但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面，也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程及企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外，受到业绩考核机制所限，很多CIO根本无法利用上述优势。 面对这一现状，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力，并做出更具战略意义的贡献：•     考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问您的CIO，对他们的奖励是否基于正确的指标。•     战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。•       组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。•       才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。 


 IBM公司近日发布了新一轮全球CIO调查的最新研究成果，探究并总结出了全球各地的首席信息官（CIO）当前所面临着的共同挑战以及他们对于IT部门发展前景的期望。研究指出，虽然IT与业务的融合进程遇到不少阻碍，但CIO们正在易守为攻，主动突破传统角色定位，开始从单一的技术管理者成长为策动企业创新与变革的“战略合作伙伴”和业务领袖，同时他们所领导的IT部门在企业业务增值链上的地位也日渐显要。 这是IBM公司继去年推出CIO创新白皮书后，与全球CIO群体进行深入对话的又一创新研究成果，旨在帮助CIO了解其全球同行所共同面临的难题及对未来的期望，并推动 CIO 从处理IT运营问题的“消防员”转变为企业的“战略合作伙伴”。该研究的主要结论来自于IBM在2006年第二季度与12个国家和地区203 名 CIO进行访谈的结果，以及对8个国家和地区635 位 IT 和业务决策者开展调查得到的数据。 IBM的研究显示，全球CIO们在企业IT建设、运营与改进过程中面临着四大普遍性难题，包括：第一，    快速应对和解决企业难题：需求变化太快，无法尽快满足业务需求；第二，    确保系统和数据安全：缺乏完善的安全控制机制，认证问题十分棘手；第三，    使IT与企业目标保持一致：企业方面不具备 IT 头脑，而CIO也不清楚企业目标；第四，    控制 IT 成本： 业务部门还不了解 IT 的创新价值，只注意到IT的花费。 除此之外，CIO还在IT资源、人力资源、信息管理、IT投资回报率（ROI）计算以及IT部门业务技能等方面表现出程度不一的忧虑。相对于他们当前所遇到的挑战，CIO对理想的IT企业或部门则有着强烈的期许：第一，    优化的基础架构：使维护需求降至最低，同时非常灵活，足以适应多种系统需求；第二，    成为业务伙伴：与企业/合作者开展协作，成为企业战略的支持者与决策者的一分子；第三，    完善的信息管理：创建有价值的知识库来帮助企业进行决策；第四，    改进的业务流程：提高流程效率；第五，    合理高效的IT经济：削减成本，使IT成为企业生产效率的推动器。 从以后的趋势来看，全球CIO正采取主动姿态，设法缩短理想与现实之间的距离。具有远见卓识的CIO不仅意识到IT必须跟上企业发展的脚步，而且也正在身体力行地提倡部门间的密切合作，并开始在IT与业务部门之间设立更多由流程驱动的沟通机制，并根据企业最关键的需求制订IT决策，将投资直接与业务价值挂钩，以有步骤地实现用IT驱动业务增长的变革目标。 IBM的研究还指出，随着技术逐渐成为企业竞争优势的决定因素和来源，不论是 CIO还是业务部门主管，都希望能进一步提升 IT 与企业之间的一致性，并利用IT支持和驱动企业在全球整合经济时代的发展战略。虽然只有16% 的 CIO 认为企业充分利用了IT对于实现企业变革的潜力，但受访的CIO与CEO们还是对 IT 部门的发展前景持乐观态度，寄望IT 部门能为企业核心价值的实现与增长做出更大贡献。调研发现，54% 的人表示已经开始朝着预期目标进行了投资，还有34%表示正打算进行投资。IBM的研究指出，这正是全球 CIO 期望 IT 部门在企业中发挥更具战略意义的作用、并期望自己成为更具影响力的企业战略合作伙伴的最有力证明。 未来CIO与CEO之间的沟通依然左右着CIO的发展，对于企业的发展也越来越需要“IT智慧”， “IT智慧”理念的提出致力于帮助CEO更好地评估技术的业务价值，并推动CEO和其他业务领导重新界定CIO在提高企业IT智慧中的地位和作用。“IT智慧”包括五个相互促进的要素：•     IT通信：充分利用电子渠道（例如电子邮件、内部网和无线设备）进行内外部通信及工作实践。•     数字化交易：将企业的重复事务高度数字化，尤其是销售、客户互动和采购。•     因特网使用：在关键流程中更多地采用因特网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持。•     贯穿整个企业的IT技能：所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才。 •       业务管理层的参与：高级管理层的承诺和对IT计划的支持与倡导。业务部门积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。 这五个要素中，前三个是与IT应用有关的实践，后两个是具备高度“IT智慧”所需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”的必经之途，这对企业业务与技术的整合提出了全面、深刻的要求，也将CIO置于提升组织能力的核心位置，这一能力能够使企业从IT投资中获取更大价值。 在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正“统观全局”地考量业务，并结合信息技术及流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。CIO也已经认识到自己需要做出更大贡献，并期望能够推动业务增长和创新计划，但他们也需要CEO和其他业务领导的支持才能提高效率。另一方面，也有许多企业仍将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程及企业文化变革的业务领导与合作伙伴。此外，受到业绩考核机制所限，很多CIO根本无法利用上述优势。 面对这一现状，IBM为CEO提供四大建议，从考核、战略、组织、才能四方面提升CIO在企业中的地位，帮助CIO扩大对核心业务的影响力，并做出更具战略意义的贡献：•     考核：对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励，而系统可靠性和成本管理仅应作为考核标准的一半。问问您的CIO，对他们的奖励是否基于正确的指标。•     战略：使CIO能够尽早参与企业战略的制定，技术通常能够为企业指明发展的方向。邀请CIO参与关键的战略决策。•       组织：将CIO纳入企业管理层，帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，推动“IT智慧”。通过协作确定整合业务与技术的有效方法，并将CIO提升为和业务领导比肩的变革伙伴。•       才能：为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参重点项目与核心业务。与CIO合作制定变革日程表，并委派其负责整个活动，而不仅仅是IT部分。