企业ERP评估选型中应注意的六个问题

IT服务企业项目管理能力提升之道
作者：石海东

1.企业项目管理能力是一个复杂系统

提升组织级的项目管理能力，是一个较为复杂的系统工程。按照系统工程理论，包括“4M1E”的影响。


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方
法和规程（Method and
procedure），是组织级项目管理能力的最主要体现。采用的工具（如项目管理软件）、人员能力（如项目经理、组织级项目管理人员），是重要的补充。
同时，环境的影响对于项目管理的绩效也很重要。外部环境（External
Environment）最主要的表现在客户的成熟度，会极大的影响项目管理的实施方法。内部环境（Enterprise
Environment）包括企业的组织结构、职责划分、激励考核、项目管理文化等，这些要素对于企业项目管理的成效的影响是巨大的。

视锐达认为，企业提升项目管理能力需要考虑以下的要素：

1、 适应外部环境
外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的，因此需要根据客户环境的特点，来调整自己的项目管理方式方法。

2、 营造内部环境
内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。内部环境的建设，对于顺利提升项目管理能力至关重要。

3、 重点建设三要素
企业项目管理能力的三要素是：方法－人－工具，可由下图表述。


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方法和体系流程
方法和体系流程，是组织级项目管理能力的主要承载，是提升项目管理绩效的关键所在。 ?

组织与人员
没有好的组织与人员，任何方法体系、工具的优势都无法发挥。 ?

软件及工具
软件和工具，尤其是项目管理软件（如视锐达VisualProject）将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程，提升整体管理效率。
2.组织级管理的重要性

IT
服务行业的项目管理面临众多挑战，严格意义上说，IT服务行业的项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说房屋装修行业的项目管理，在方案提出、合同签
署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节，其实是相当规范的，比很多IT服务项目管理还要规范。甚至在项目估算环节，无论是刷墙漆、铺地板、改电
路，都有企业规定的估算标准，远比IT服务行业很多项目经理“拍脑袋”进行估算，要规范得多。

要提升企业的项目管理能力，建设组织级项目管理体系至关重要。通过组织级项目管理体系，企业可以严格控制一些容易出问题的环节，从而提升整体绩效。分析一下最容易出问题的4大项目管理难点，我们就很容易看出，组织级项目管理是企业绩效的关键所在。

2.1 项目估算

最
有效的估算依据是企业过去的历史数据。如果没有企业级的估算依据，项目经理只能“拍脑袋”，预算根本不会准确。对于IT服务企业来说，项目估算是至关重要
的基础数据。一方面，项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误，那么这些计划都是不符合实际的，项目经理、公司管理层都在一个错
误的计划的基础上进行工作安排，其结果可想而知。另一方面，IT服务企业的项目报价，也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本，打上公司要求的合理
毛利率，最终得到基础报价。如果估算错误，报价也是无稽之谈了。而加强估算的准确性，不能依靠项目经理的个人能力，需要组织级总结历史数据，并统一估算方
法，提供项目经理估算方法和估算依据，才能提高估算的准确性。

2.2 风险评估

一线项目经理限于能力和经历，未必能够识
别出一些潜在的重大风险，并且难以预测风险的影响。对于IT服务企业，“大项目”未必是好事――因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的，尤其在客户成熟度
不高的一些领域。因此，企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险，制定应对策略，比如：
1、 通过总结历史经验，提供组织级的《风险评估表》，帮助项目经理全面评估风险；
2、 根据项目风险评估结果，采用不同的管理流程。调度公司高级资源参与高风险项目，以帮助项目经理控制风险；

2.3 范围管理

对于一线项目经理来说，项目范围的控制往往会出现矛盾。如果发生变更，拒绝变更，客户满意度将下降，但是能够控制住利润。但是如果接受变更，客户满意度保持住了，项目利润却受到损失。这种抉择往往是项目经理无法决定的。需要组织管理层的高度参与。

2.4 质量控制
一
线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力，从客户来的进度压力，从公司来的成本压力，从员工来的抱怨，等等。在压力之下，项目经理很容易偏离公司的质
量政策，而采取牺牲质量的方式，达到压缩进度和成本的目的。比如原先计划三轮测试，如果只作一轮，那么进度和成本都有大幅改善。这种做法组织如果不控制，
将会对客户、对企业产生极大的危害。

3.IT服务企业项目管理能力提升框架

视锐达公司认为，企业项目管理包括三个层次。在项目执行层次，首要的目标是实现项目实施的透明化。在组织管理层次，要建立企业的项目管理能力。在决策层次，要进行组合管理和投资的决策。视锐达组织级项目管理框架如下图所示：


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4.实施层：项目执行透明化

项目执行透明化，是任何组织改善项目管理的基础。如果没有项目实施的透明化，项目对于企业来讲是“一团迷雾”，那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导，都无能为力。因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题，企业是无法针对性的来帮助项目经理的。

视锐达公司认为，项目执行透明化包括五大透明，三大跟踪，如下图：


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视锐达VisualProject软件，能够提供强大的项目级管理能力。项目各项管控环节、项目经理的管理工作，都可以通过VisualProject软件来进行，从而提供了强大的执行透明化和项目跟踪能力。

5.管理层与决策层：建设组织级能力

企业的管理层与决策层，需要建设组织级能力。组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的，两者的互动和配合，往往决定了项目的绩效。VisualProject将组织级项目管理能力概括为7个方面，如下图所示：


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5.1 资源管理

对于IT服务企业来说，资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。

从宏观上，VisualProject在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。

从微观上，VisualProject支持多种方式的资源申请和分配流程，从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上帮助经理进行资源的调派，免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦。

5.2 方法过程

好的IT服务企业，有统一的管控方法和流程。无论项目经理来自何处，有什么样的经验，都能够按照企业统一的标准来进行项目实施控制。

VisualProject
具有强大的组织管控过程定义功能，能够帮助企业将项目控制的方法和过程固定下来。VisualProject通过定义不同的岗位在不同的项目管控环节所承
担的项目管理工作，将整个项目管理体系固化，而项目的实施，就从项目经理一个人的事情，变成整个企业的流程，保证了企业后台各个岗位的参与，体现“组织级
管理”的精髓。

5.3 知识积累

项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。

VisualProject支持企业的“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。

VisualProject同时通过“生命周期模板”的方式，记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。

5.4 经营分析

经营分析是所有IT服务企业都高度重视的事情。要做好经营分析，需要对项目进行精确的成本估算、核算，以及收益和回款的跟踪。

VisualProject支持从粗到细的成本估算与核算方式。如人工成本，VisualProject最精确的模式支持根据每个资源的工薪数据来核算人工成本。

同时，VisualProject可以支持项目经理做出收益分析、回款计划。并允许进行收益与回款的跟踪，随时监控项目的利润和回款情况。

5.5 突发事件

组织级项目管理的一个重要内容就是，企业高层要帮助解决项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。然而现实是，当项目经理提出这些问题之后，很多却如同“石沉大海”，并没有得到反馈和处理，项目经理只好不了了之。而等最终问题爆发时，再解决已经为时已晚。

VisualProject
提供三种沟通机制来解决这个问题。最强有力的是“限时反馈”机制。当项目经理提出问题后，如果问题的负责人不能在限定的时间反馈，
VisualProject会自动将问题报告给更上级的经理。“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通的效率。

5.6 绩效监控

很多企业项目管理部门如PMO的一个苦恼的问题是，项目数量众多，而PMO的人手不够，无法准确及时的跟踪项目，更不用说监控项目绩效了。

VisualProject能大幅改善企业绩效监控的能力。通过图形化的“仪表盘”、绩效指示器、平衡计分卡、项目监理等各项工具，各项目绩效一目了然。

5.7 投资决策

投资决策与组合管理，是企业决策层不断进行的工作。比如平衡项目的利益冲突，调整项目优先级，优先满足高级别项目的资源需求，如何从更高的层次（如项目组合层次）来分析、平衡项目的资源投入和预期收益，等等。

VisualProject提供从项目分类、评估选择、优先级、资源资金平衡到组合监控等各种工具，帮助企业高层分析项目，进行组合管理和投资的决策。

转自：http://visualproject.csai.cn/user1/22082/archives/2007/14300.html