信息管理在企业竞争中的战略地位

怎么利用IT使企业占据商业优势？我在《IT经理世界》上看到很多同行说，应该花的钱就要花，但是要花的精明一点，聪明一点。大部分国际上非常成功的公司，它在IT或者IS经费方面的花费，如果以百分比来算，占整个公司收入的百分比是非常低的，很多同行甚至低于2％，这种公司往往是一些非常出色的公司。这个我们怎样去衡量？一些好的公司，比如说可口可乐，DELL等，他们的百分比都是蛮低的，当然最近一个趋势是，一些好的公司最近这几年在互联网泡沫以后，百分比也开始上升。强生集团目前在2.7左右，很多我们的竞争同行是在3.5，甚至是5.0都有。中国加入WTO的时候，我正好参加强生集团在西安杨森的工作，当时西安杨森已经是中国合资企业里面第一位的制药公司，可是我们的IT系统并不是第一位的。

随着时代的演变，电脑技术功能的演变，企业在市场上的业绩报告，这个方面管理上的信息会越来越快。20年前，我们可能要跑一两天才给出一个业绩报表，有的公司可能到十天以后，才能知道自己三个月所做的到底是多少，业绩是完成了还是没有完成。而现在关帐出报表要三小时，五个小时以后出来，作为一个上市公司，在美国华尔街，五天之内我们要完成所有全球的业绩报表的总和。对中层管理人员来讲，你不可能等两个星期以后才看三个月到底完成多少，不足在哪里，因为你所看到的是历史，你根本没有办法去改变已经发生的事情。从长远来讲，企业最高层的领导要看什么呢，是战略上企业的需求，就是5年，10年后我们会变成什么样，如果没有这个远见，将没有办法保证你的企业在竞争日益激烈的环境里生存。

当然，之前宝洁的陈东锋先生也说过，如果要是没有一个很扎实的基础拿到准确的数据，你是不可能去做战略上的信息统计的，或者是去应用。作为IM来讲，我对自己4年来在西安杨森的经历有一些个人的感受。为什么我要叫IM，而不叫IT或者IS呢？因为我们CIO的工作已经开始逐步每一年在变化，有一部分是我们自己愿意去变化的，因为我们要不停地找一个新的出路，保证我们自己的工作，这是第一个最重要的条件。二是外面的市场竞争逼着你去改变，如果你不变的话，就不能在IT快速成长的实践里面生存。所以，我觉得最重要的并不是技术，而是在你的行业中，你是不是领头羊。陈总也提过，如果你对业务，对自己的需求和在行业上的特殊之处并不熟悉，你又如何利用IT技术来增加你的价值和优势？你是一个冒险家，IT本身就是开创新的东西，如果你没有一种冒险的精神是很难在这个领域里成就领导的地位。当然，少不了是一个非常好的经理，因为不管是现在所说的时尚的外包，或者是自己买的，或者是自己雇一个人员来管理，你都需要非常好的管理能力和领导力，所以我4年来在强生的经验，我觉得IM是真正的企业增长的推动力。

我们每天上班以后面临的一个问题，是一个平衡的东西，没有对和错，你能不能在这个里面寻求你自己的优势，我们要快速成长，要么从原有的产品自己来开发去成长，要么就是合并，在合并的时候，你对系统的要求，就是说你对系统有很强的适应性，如果你没有办法很灵活的去利用你的东西，你很难去兼并和并购别人的系统到你自己的系统里面去。可是投资方面，你不可能说第一天就买所有的东西，所以我说你的系统和你的资源要随着你的业务不停的去平衡。当然我们也降低风险，因为如果说我投资一千万，而达不到这个收益的话，老总肯定炒我鱿鱼，所以在这个平衡里面，我们也谈到要怎样提高内部的一个收益，这是为什么我把IM翻译成IT，IS的原因。我们很多同仁都说过了，他们有很好的网络上的经验，有这些能力，对我来讲，作为制药行业，我的侧重点是开发和研发制药，而不是做网络，所以我可以想象怎么去外包，怎样去把它让给更有能力的人去帮我做，我怎么去协同，付出少一点的代价，去利用它的人力来代替我自己内部的人力。当然，实施好不好是另外一回事，可是你总会找的到外面有人去做，那个就没有必要自己去做，如果我把IT也放出去，IS也放出去，我怎么生存呢，怎么保住我这个CIO的位置，所以，要做好公司内部和外部的联结，就是你的业务上的协同。业务的流程可以用SAP，或者Oracle的ERP系统来取代，我真正要的并不是数据，而是怎么让这个数据为企业中层管理人员及时地做决策，来管理这个业务；可是在高层我要考虑怎么去参加董事局，去引导企业走向战略性的优势地方，我需要有5年，10年的远见能力，这个能力是要在很好的数据的基础和准确性的基础上，我才能真的应用它。

在西安杨森我完成ERP系统的时候，我的老总问我，花了1300多万人民币，你给我的是什么东西？我当时跟他说，你有一个网页，你到上面去看，早上的时候，如果全部的灯是绿的，那么你可以去打高尔夫球；如果是黄色的，用鼠标点一下，上面会告诉你哪个部门哪个业绩不好，你打一个电话问他，如果早上还比你迟看这个东西，他倒霉；如果是红色的，你及时知道，如果你不去做这个事情的话，下来的日子就不好过了。经过这个东西，他要去看详细的，他可以不断的随着他自己的意愿一直问下去。昨天晚上，我跟陈总交流说，在企业中现在我们IM扮演的角色，不是说我提供数据给你，而是我提供信息给你，这个信息是你能够马上理解和应用的，这才是有效的信息。这个信息我们也作了划分，即作为CEO或者CFO，分别应该看哪些信息，你通过这个网页可以看到你需要的东西，你可以一层一层的往下走，如果你愿意，你可以走更深层次的，可以直接到每一个产品的PNL都可以知道。我们在转型的时候，我们拥有IT经验的人，80％是参与在业务层面的，其扮演的角色是什么呢？是分析数据的时候，指出哪个地方不好，为什么不好，到底是哪些东西来造成这个后果，这才是根本最重要的东西。

除了公司内部以后，大家也说过，你怎么去伸延你的公司，因为到底你生产的药，我并没有卖给每一个吃药的病人，我是通过医生，通过药店去的，我怎么把我的手伸延出去得到市场上的讯息，来帮助我去做企业战略的一些趋势，我们是通过一个PDA的玩具，PDA的玩具是目前在中国250个城市，我有600个员工在尝试着怎么用这个来做，这个里面我们结合了几个比较，对我们来讲是比较必要的，第一个是中国的市场在不断的膨胀，人员流动很多，如果说我要培训一千个员工，都能够及时一致性的准确的把我的信息带给每一个医生的话，是不可能的事情，但是如果说我把这个最好的业务流程，把它做在这个机器上面，而只要你能够有这个机器，懂得怎么按纽，把它开动，你只要跟着它走，你去完成这个流程的话，在这个流程的过程中，把必要的数据也可以通过我们的协同商，中国移动，还有其他的网商，把这个信息及时的送给我的话，我在后台的网页上面我就可以及时的看到，我应该的资源放在哪里。很多人说我要到农村去，为什么，因为我们的竞争对手，都已经来了十年，二十年，都是在发达国家工作都在这边做业务，真正的市场其实80％的，还是在你没有去的农村市场，你怎么样去，因为你如果盲目的去派几千人到农村去的话，你付出的代价很大，可是得到的效果是不是你真正想象中的呢，那个就用数据来帮助你确定你这个策略是不是对的，套用这个工具和其他结合，我们现在不但可以说你的人力资源是多少，你的费用是多少，你创出来的效益业绩是多少，为什么你的拜访率这么低，而另外一个组合拜访率很高，我都可以及时的去做这个了解。在公司六个组合里面，业务组合里面，不要来给我谈资源的问题，不要给我谈为什么他有50个人，我只有30个人，因为你要谈的时候，你是要把真正的数据全部告诉我，你员工的费用是多少，你产生多少效益，你花的费用是多少，而你产出是多少倍，作为领导，我有信息给你去谈，如果说你能证明，你在花一分钱可以给我回报几十倍的时候，你要多少员工我都可以给你，可是如果你没有办法做到这个数据的时候，我就没有办法给你谈这个东西。

在实施工程的时候，我们也有体会，很多人都说我们要做业务流程改造，其实最大的一点是人的思路，你理念的改变，这并不是说一个系统，因为系统很简单，我没有人力我去买，我去请顾问都可以，但是如果说从老总到下面，你不改变你人的思维，一般作业的做工的话，你是没有办法做的，你买最好的网络，最好的服务器，充其量到最后你得出来是一个很老的体验，但是非常贵的，因为你花了很多金钱，你并没有得到他应该有的优势。在这个转型，我这个CIO把IT踢出去，因为它是标准的，我可以请人家做，我还要想一下，我怎么去做，首先我是看什么东西对我来讲是非常重要的，这些东西我能不能集成，能不能标准化，如果可以标准化的，我可以发给外面去做，但如果不是标准化的，就只能是我自己内部去做。我觉得在五年之后，CIO不是一个单纯的IT，或者IM的管理人员，或者首席执行官，他是什么呢，他是公司企业策划的领导的首席官。当然如果你要外包，你要看你的合作伙伴是哪个伙伴，你要选择的是谁，它是不是给你有共同的价值观，他能不能支持你等等。当我们做外包的时候，关键的是你要把所有的问题都写下来，这个里面我只提一个感受，你可以写的很好，你什么东西想到的都可以写上去，在没有签名之前，你这个伙伴都答应，都说OK，但是真正的外包以后，才是你真正的问题来源。所以不要以为说我是CIO，我把IT外包，我两手轻松，就可以每天打高尔夫球。如果说你要上ERP系统，或者你要装其他东西，最重要的是你要看流程式的管理。这个大家也知道，其实真正在你所有的流程里面，每一个行业有不一样的产品，但是你真要管理的只有四个流程：一个就是我怎么卖一个产品，卖一个服务拿到你的钱；第二个是P2P，我怎么买你的东西，怎么给你付钱；第三个是我们怎么样去管理好我的供应链，我的物料的东西，包括我的渠道，我的流向；另外是人力资源，对我来讲我觉得人力资源是最头疼，也是最关键的一个，如果说这个方面没有管理好的话，才是真正的一个最大的问题。

在你做项目的时候，你应该要有所有的细节，包括你的运营商，供应商，它应该提供的各个方面你要写在上面去，包括如果他没有办法按时给你的时候，你给他的惩罚是什么样的，而你要想到这个惩罚是不是真正在实际上可以使用，可以实施的。我在强生之前，我们曾经跟一个很大的电信运营商做过一个跨亚太区的网络上面的实施，结果运营商它没有做好工作，我们罚了他八个运营费的费用。所以你如果没有把这个放上去的话，你就会变得很被动，项目拖延了，你又没有办法控制它。在做项目的时候，大家可能知道，现在不管你做电信的，做药的，出版书的，你都会面临很大的问题，一部分是政府加给你的，一方面是群众加给你的。在这个方面我们也是在01年虽然美国萨班斯法没有出来的时候，因为我们的CFO，包括我们几个管理项目的管理层，我们看到了公司内部的价值和内控的重要性，所以我们把很多内控的环节把它加到SAP系统上面去，结果在去年我们要结束萨班斯法案验证的时候，我们只用了六天的时间，我们就完全通过了。如果你的竞争对手在美国花三个月到半年去满足外面加给它的管理的这些东西的时候，它的精力就不会放在跟我的竞争上面，我就可以把充足的资源和精力时间放在产品的销售上面去。

萨班斯法案是非常重要的，这里就不说了，但是这个里面我想强调的是你的流程的优化和企业上面的趋势，因为企业的系统和管理是分不开的，而且在你做这个系统的时候，因为它有一个周期，往往在周期的时候，外部的应用环境已经改变，条件不一样了，所以你要有一个体制非常好的实时的让你有维护你的流程作业的优化的过程。在这个里面，我们也实施了一个行业上比较标准的流程管理，其实跟SLC是类似的，它是一套管理的理念支配我们从大小每一个项目，我们都需要跟着它走，这样我就能不停的得到即时的信息，并且将使用系统的内部和外面的客户拿进来，来不停的跟进我的系统，跟进我的应用上面的优势。这个是萨班斯法案，如果你的公司在美国上市的话，作为CIO这两条法律，302和404条就进入到你的生活里面去，因为你签字以后，每一年如果说发生财务上不对的时候，你个人是要冒坐牢的风险，所以当做这个东西的时候，一定要非常注意。