项目管理学习笔记

项目管理

一、什么是项目和项目管理

项目的定义：一项有计划的任务。

机构通过制定目标并指定项目和项目组织来完成特定目标，有创意的行为都称为项目

项目在形式上多种多样，规模大小不一，如英法海底隧道、研发和营销部门合作新品研发项目。

项目共同特点：

都有清晰客观的目标／特定产品或者服务／明确完成期限

都有资源预算，有时间／成本／技术绩效要求

项目管理与一个组织机构的行政管理不同的：项目管理一般目标单一范围确定、有期限、项目组织短期存在，而行政管理目标大范围广、没有期限、行政组织长期存在

项目管理与普通管理的差别：

１、项目组织把新的一组人和资源融入一个有效的管理结构

２、项目组织通常需要其它机构在特定期限内投入资源

３、项目组织的任务通常是针对一组人和资源设定的

项目与项目之间的差别在：规模、技术复杂程度、技术不确定性

二、项目管理的基本问题

项目管理中一些错误观点要注意：

第一种错误观念是“只有一种方法或者模式来管理项目”，而实际上根据环境和情况的不同要采用不同的方法来管理项目。

第二种错误观念是“计划是项目管理的关键”，而实际上计划是很重要但不是关键，计划并不能减少项目管理层对项目的责任。这种错误观念的原因是：１、有很多有用的计划工具；２、在事先就想要全面安排项目进行的方法；３、人的本性，思考项目比执行项目要容易的多，以为有了计划，以后的工作就可以一顺百顺了。这种观念导致实际偏离计划时就重新设定计划。

项目的管理方式：

企业型项目管理：对于周期短、投资少、范围小的项目的管理，如苹果计算机的开发

管理型项目管理：对于周期长，投资大、范围大的项目的管理，象传统组织一样的管理，如基础设施建设项目

项目成功的基础条件：

１、项目的根本目标必需以清晰的，不会引起争议的语言表示出来（项目组织开始时往往不知道项目的目标，项目目标应该包括项目产出的定义，项目所要求的产出，以及实现产出的成本）

２、清晰确定项目责任人以及项目责任人与项目的互动关系、责任人应该向谁汇报工作情况，汇报的目的是什么。

３、项目运作的限制条件的性质、项目运作必需遵守哪些准则、限制条件是什么

４、项目目标实现的战略：考虑三种因素，

l 管理因素：组织结构、运营规则、计划、项目所处环境的控制系统

l 学习的框架结构：项目经理和高层主管要考虑这类因素，包括项目组织如何进行学习、应用和沟通，包括确定评估程序、沟通管道的结构、技术信息交流的平台、将项目组织学习转化为实际工作中创新的方法

l 组织框架结构：文化和领导制度，在不确定性的环境下，非正式规则为决策制定提供的坚实的基础

由此引出的一项目挑战是：设计项目工作的环境，以保证项目工作绩效最大化

项目成功的关键是组织合适的团队来实施项目，以及激励团队来实现项目的目标

很多管理观点认为参加项目的人是项目的最大不确定性所在，但实事上是，确保项目成员的精力和利用项目人员的创造性，从而能保证项目成功完成。

所以项目管理的核心就是项目人员的管理，经验和研究都表示，挑选合适的人员要比制定完善的计划重要许多。

三、项目生命周期及重要事项

专案生命周期：

１、设定项目期或者项目立项期

２、启动项目期或者项目启动期

３、管理项目期或者项目发展成熟期

４、项目最后完成期

需要注意的是，项目并不是单向发展的，有可能在接近完成时重新开始。如国家政策的变化影响项目需要重新设计和规划。

项目管理的矩阵模式

基本行为：项目结构设计、流程（确定项目流程或者项目组织结构、协作以使产出最大化、）、沟通（最大限度共享项目信息）、评估（测试产出以及效率）、控制（确保项目人员以适当的方式完成任务）

主顾（客户）、专业人员、开拓者（或者领导团队）、人员（项目团队）、合作方（供货商）

	结构设计	流程	沟通	评估	控制
客户
专业人员
领导团队
项目团队
供货商

项目人员在项目生命周期中的特别挑战：

一、项目立项期：

项目刚开始时，管理层通常热情高涨，但目标确不清晰、需要作出大量和广泛的决定、

因此要进行结构设计和流程、主要涉及前三类人员，核心为人员展开，特别是具有领导才能的人士。

领导者应该阐述理念和方向，主要是比经济性目标更高的目标，并在关键时候思考和实施关键的行为，那些喜欢涛涛不绝，让别人去工作而自己去休息，或者忽略的项目运作真实的环境的人并不是真正的领导者

项目出资者是真正的风险承担者，管理层要与主顾在项目概念和战略进行谈判，以达成一致意见、就项目资源和期限进行沟通谈判，这不仅影响到执行，而且影响到双方清晰的工作关系

在此时有人容易在计划上花费过多的时间，但这并不是项目的关键。

甘特图：任务／资源／任务间关系，对项目的整体视野，对资源的的时间评估，看是否冲突

关键因素，关键路径，确定关键路径是手工完成的

确定资源，和资源利用方式，包括时间和人力资源

总结立项阶段要注意的地方：

１、确保项目目标清晰

２、规划下一步工作时保证规划建立的标准化正确无误的基础上

３、简化项目因素：合作方和项目团队成员之间协议的简单化、项目成员之间的关系以及项目工作之间的关系简单化，项目规划简单化：重点考虑责任与能力

４、建立制度与规则

要在项目组织间建立信任，通过每一次交往建立信任，这非常重要

小组经常沟通，正式或者非正式，非正式交往经常产生问题的创新解决方案、减少项目组织内的各种矛盾与冲突

二、项目启动阶段

这个阶段产生管理上的挑战，要让项目组织成员结合成一个整体，建立工作关系，明确经济因素，阐明规则，制定工作与资源计划，了解负责项目实施的人的信息。

要在项目启动阶段成功，管理层要关注以下基本行为：

１、 清楚传达项目的前景、目标、行为规则、条件

传达时要以各种形式进行传达，要简明，以有趣的事实来说明

在新增成员和各组织间传达项目运作计划，任务相关关系，错误是情况封锁了可以帮助其它人的信息，从而影响其它人正确的判断和决策。

要传达角色分工，责任和汇报关系，后期的项目冲突往往在于早期没有分清楚各个角色定位和相互关系、责任，造成不必要的冲突。

建立正式与非正式的合同，合同对所有参与方都公平，信任重于合同，信任始于项目，以诚待人，不要让人接受不现实的时间和资源限制。

项目经理在实施项目时应该意识到自己的局限，项目团队总是在沟通方面犯错误，在没有成熟的管理工具和技术的时候，项目人员认为我们应该马上采取行动，没有意识需要更多的时间来进行项目成员之间的协调工作。

２、 建立备用资源或者额外资源

研究表明所有的预测都倾向于比较乐观。在时间上比预计的多出１２０％，如果每周有半天的时间总结交流，就会有新的想法产生，有利于项目正常开展。缺乏创新思想比死卡时间和预算带来的损失要大得多。

３、尽量减少管理层次和协调职位

沟通协调的人一多，沟通就会被扭曲，变得难以进行，关系到工作成功的可靠性和责任心也就随之消失，应该建立少的汇报制度，让项目人员拥有一定的决策自由。制度与自由间要有平衡。

一般大的项目都会分解成若干小的项目，和小的项目团队，让他们有充分的自由来达到目标。有责任而且有权利。

很多项目经理受困于控制一切的欲望，这种欲望的根源在于认为个人控制一切，就能够减少失败的概率，提高成功的机率。应该让掌握信息的项目成员作出决定，位于高层并不意味有拥有最有效的信息去解决实际中产生的一些意想不到的问题。这再次证明，项目管理应该以人为核心。关注人而不是每一件事的细节。要考虑人是否适合所分配的工作，以及他们如何完成，应该保证他们得到适当的培训。

花时间建立适当的项目文化。建立适当的总结和学习机制，讨论会，保持学习的动力和兴趣。

三、项目成熟阶段

管理层的关键工作是对关键资源欠缺和工作拖延进行控制，因为其影响到整个项目，要关注例外情况，如某人不能胜任等。要把重点放在工作流程上，而不是实际工作上，关注关键路径，确认最新的关键路径（足球传递给关键环节小组，帮助关键工作的完成）。关键环节即说明工作重要也有消极意义，不能过多的处于关键路径。要审查相互依赖的工作，审查变化，并评估对项目的影响。

多米诺骨牌效应，某项工作没有完成，会导致关键资源被使用，而影响到其它关键环节的工作，造成整个项目的多项工作不能按期完成，最后造成整个项目的失败。

管理层要对项目评估：成功的项目管理层提供了很多技术，让沟通必需非常真实，和项目团队一起来评估，建立专门的外部评估委员会，作为阶段性评估，出具评估报告，提供管理方法和技术专业知识和必要的技能。

管理层要维护组织沟通管道，成为沟通的平台，了解工作和工作背景情况，关注无法外部影响，如运输，项目恶性事件来源于外部，临时会议非常重要，要定时召开，比项目会议要重要的多。

项目经理要深入项目调查，报告项目情况，不报喜不报忧。

失败管理，没有失败说明没有创新，重要的是快速识别出失败，找出责任人，消除失败产生的影响。每天都有困难产生，要快速识别困难，讨论困难，解决困难。才能减少失败的产生。

表彰：很容易被忽视，但表彰非常有利于项目，表彰关注阶段性小型成绩。成功的项目经理会关注长期目标和阶段性目标。要关心下一个交付是什么，什么时候交付，然后才是费用率。表彰交付，再关注下一个交付。

三项通用管理建议：

保持行为导向：项目过程中由于工作量大容易疏忽大意，管理层要重新建立项目发展的动力。

按阶段评估每项工作：找到微小疏漏，以防止后来发生重大问题。

关注项目成员的决定和如何作出决定的：项目成员做出决定的方法可能不合适。

四、项目完成阶段：

这是项目最危险的时期，项目人员会认为会很快完成，态度会变得散慢，一些暗含的协议也会出来。项目客户抱着过高的期望，而管理层却有很多焦虑。这时期需要大量认真工作。项目经理需要直接管理各项目工作。关注关键工作的正常完成。管理层容易失去了相关方的约束。项目组要经常开会，评估项目情况，小的错误会影响最后进程。要避免项目扩大，造成工期增加，因为人们的本能是扩大项目。要结束相关工作，要让各方面正常退出项目。

将项目成功经验传递给相关项目的下一代管理者，需要收集各种数据。要提前做这部分工作。

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