一个创业的实例分析（转载）

专家评析：淘金路一步一个坑
转摘自
http://chanye.finance.sina.com.cn/2004-03-03/203432.shtml

失败之处：对创业风险明显缺乏相对准确的估计，销售队伍的发展速度过快，产品开发缺乏系统性，管理也出现较大的问题。

　　经验教训：

也许一些很不起眼的因素就能导致失败，必须要控制经营风险。小公司创业，产品的选择以及管理尤为重要。

　　1999年，25岁的李建平在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接受器。不到一年的时间，精明能干的他就为公司创造了500多万元的销售收入。

　　每个人都有创业的冲动，像大部分年轻人一样，自己创业的想法一直萦绕在李建平的脑海中。李有一个要好的同事刘家明对深圳地区的通信电子市场比较熟悉，另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。

　　已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，三个人似乎也能优势互补。他们坚信能以“十倍的努力换取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注册资本50万元。公司最初专注于卫星接受器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。

　　产品市场：

　　利润高技术含量低

　　开始似乎很顺利，卫星接受器三四个月的时间安装了10多台，赚的钱已能抵挡房租水电等费用。

　　但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小——那都是他们昔日的“血汗钱”，这种趋势让人很心惊。在三个创业者眼里看来，光做卫星接受器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每一天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。

　　早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。

　　他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0.7-1.1元/分钟，收打长途电话的人的钱是0.8-1.2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0.4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。

　　统一了思想，一猛子扎进去。初期一切进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，李建平和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，李建平带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有诱惑力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。

　　财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。

　　公司运转：

　　缺乏市场营销策略

　　既然市场反馈非常之好，李建平就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。

　　由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年六七月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元，这是一个让李建平这样的小老板难以入睡的开支。

　　竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似李建平们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，李建平的公司已经先输一步。

　　然而这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。

　　拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。如此反反复复，3个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，3个月的时间内公司没有实现1分钱的销售，而每个月3万元的费用却丝毫不可能减少。

　　压力之下，创业初“十倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。

　　经营管理：

　　决策权不统一

　　陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。

　　局面越来越坏，惟一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。

　　没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。

　　2000年7月份有一位台商主动找到李建平，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和李建平一道开发台湾市场。李建平非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找生产商做OEM(贴牌生产)，但因质量无法控制而流产。

　　2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对李建平而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，李建平变成了独木支撑危房。

　　2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是李建平这样风雨飘零的小公司所能做到的。

　　2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的李建平回天无力，关闭公司。

　　点评

　　避免出现“蝴蝶效应”

　　陈学中济南大学管理学院副院长、现代管理研究所所长

　　李建平的创业应该说具备了成功的两大因素，创业经验积累和资金准备。其失利之处主要在于产品的选择上和市场开发策略上。

　　李建平及其合伙人都积累了相当的工作经验，加上一定的资本积累，已经具备开办小型公司的基本条件。但应该认识到，其创业者先前的成功是借用了原公司的资信、销售渠道、
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市场占有率等已有的竞争优势。接下来的关键任务就是选择合适的产品或技术，制定公司的发展战略特别是市场开拓战略。

　　尽管对小型公司来说谈公司战略显得有点过于规范化或理性，但基本的战略分析还是有必要的。这对于准确定位公司在行业或地区中所处的位置、制定适合自己的发展策略是有益的。

　　本例中所选产品属电子行业，是竞争相当充分的领域。开发IP拨号器的技术含量不是很高，对于与电信业务有关联的企业来说都有较强的竞争优势。如果有利润可图，他们的后期跟进是顺理成章的，这是潜在的加入者，是确定这一主打产品前就应该想到的。公司本身研发能力弱、资金实力单薄、缺乏核心竞争力。这也影响与供应商和销售商的关系。

　　由于公司实力弱，供应商不会赊货，公司也没有能力赊货于销售商，这增加了资金运作的难度。在电子产品行业，摩尔定律有很大的影响和作用，表现为基本电子元器件的高成熟度、新产品的低成熟度和短生命周期。“囚徒困境”的博弈现象，在电子产品的市场竞争中已经表现得淋漓尽致，电子类新产品暴利时间的缩短已成为必然。

　　另外，合作团队的管理体系和决策权，也应该在创业之初就要明确下来，以免出现“蝴蝶效应”，这是企业管理中应该特别值得关注的现象。

　　从本例看，对小型公司的创业，产品或技术的选择显得尤其重要。对于确实有发展前途的电子类新产品，应该考虑引入风险投资，就象小灵通市场的开发。对于大多数的小型公司来说，可选择贸易型或做传统产品及个性化产品的研发。但所有的创业公司必须慎重确定市场销售策略。培育和发展忠诚顾客群，对中小公司的成长是必要的和有利的。