软件项目的五大核心风险之一

软件项目的五大核心风险
－进度安排的先天错误
－需求膨胀（需求变化）
－人员流失
－规约崩溃
－低生产率
（该分类来源与《与熊共舞－13章》）
一、进度安排错误
五大风险之首，如果碰到了这个风险，可以说你碰到了mission impossbile。你就祈祷你的team成员个个都是汤姆.克鲁斯好了，可惜哪里来的那么多帅哥超人，只要不是tom and jerry中的那个tom就很谢天谢地了。
这个风险的原因往往有以下几个：
1、对产品规模估计错误
不管是没有认真估计产品规模，还是认真估计，但还是对规模的估计不足，总而言之，都是对产品规模估计错误。可能会有以下原因造成这个问题
－态度问题
做任何事情态度都是最大的问题，一个没有热情就算有能力的人也是做不好事情的。如何去避免预算中的态度问题，就需要估算人对项目负责，本身的利益和 项目挂钩，不论是直接的经济利益还是对以后的职业生涯的影响。
项目预算做的准确的，需要奖励，做的不准确的，要有惩罚措施。
当然一个项目的成功与否并不完全与计划制订者有关系，与计划的执行者也有很大的关系，所以计划制订之前，制订者有义务和执行者多加沟通，项目结束后要对项目的成败加以分析，以便确认计划制订者和计划执行者之间的功过。
－缺乏经验
软件项目中往往存在太多的未知因素，新的技术、新的业务领域，都给项目带来风险，在碰到这些新东西的时候，就算有经验的项目经理都会存在不同程度的经验匮乏。如何避免这种问题呢，需要项目经理碰到自己不熟悉的问题时候，需要向内部、外部寻求帮助，来一起制订计划。
同时经验的累积和分享也是非常重要的，其实软件行业发展到现在，真正完全全新的领域是非常少的。很多时候只是对于项目经理或项目组来说是个新的领域，在公司其它部门、项目组、公司外部往往已经存在了很好的解决方案。这个时候如何把这些经验累积起来（特别是公司内部的）并且很容易分享给其它人是个很重要的环节。
－信息不足
要制订一个好的计划，自然要有足够的并且有用的信息。知己知彼，才能百战不殆吗。要善于从各个方面发现信息，从客户，最终用户，从销售，售前，项目组成员，从公司领导，客户领导等等方面，甚至从报纸、电视等媒体上发现蛛丝马迹。一句话，你要具备敏锐的嗅觉。
2、估计正确，但由于一些其它原因修订了计划
也许你作出了一个很正确的估算，但却因为某些原因不得不提前你的计划。
－客户意愿
这种情况非常普遍，对 某些对上线有很敏感的项目尤其如此。比如说财务方面的系统最好在一个会计年度开始的时候上线。另外由于某些工程是政绩工程，不得不在某个大人物的任期之内完成。
碰到这种情况，可怜的项目经理只好绞尽脑汁去压缩时间进度，不管是增加人手，缩减功能。但这两者往往又带来很大的风险，人手越多，项目组内部沟通越复杂，而且往往额外增加的人手并不是最合适的人员，在此基础上，按期完成的可能性就越来越小，即使能满足进度，在成本上还是会远远超支。缩减功能能得到用户认可的话还是可以的，但往往是客户认可，而最终用户并不认可，在项目交付的时候会遇到很大的阻碍，最糟糕的是，如果你没有书面确认的东西，原先认可的客户也往往会否认自己承诺过的事情。
试着和客户和公司多多沟通吧，这样的项目对项目经理来说真的是恶梦，得到客户的认可，多从公司里面得到资源，这样也许还能好过点

－公司意愿
纯粹的公司内部意愿很少， 一般都是结合客户意愿的。还是老方法，多加沟通，反应自己的困难，想好足够的理由去说服你的上司吧。
－团队意愿
也许你碰到了一支很优秀的团队，大家都想提前完成进度，想创造一个奇迹（如果你不反对按期完成是奇迹，^_^），那么你很幸运。但要注意的是，你是team leader,在所有人都很狂热的时候，你要冷静，你要能看到不是每个人都能熬夜、加班，你要能看到随着时间的延长，热情会消退，制订一个大家都能接受的保险的计划吧。
－个人意愿
如果这是你－项目经理自己的意愿，不管你出自什么样的理由，为了个人的职业升迁，为了项目组的利益，我劝你还是放弃这个念头。为了个人的利益，决不能拿公司和团队的利益开玩笑，或者说，你是拿自己的命运做***，没有把握的事情还是少做。就算你考虑是为了团队利益，那就让大家都知道，把问题上升为团队意愿，解决方法就见上吧。
好了，你控制了自己的、团队的、公司的、客户的欲望，得到了充足的信息，认真负责的做出了计划，满心期望着一切ok,但很不幸，项目还是延期了，事情是在不停变化的，你所作的任何预算的基础都是在现有的情况和预测的情况下，一旦情况发生变化，那就会发生预算的不准确，所以保留一定的缓冲期是比较合适的。根据《与熊共舞》的资料，项目实际时间是计划时间的1.3倍的可能性是50%.