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「充电」是创业邦推出的干货类栏目，旨在服务于繁忙都市下的互联网人、创投人士、企业家，成为碎片化时代的充电站。
设想一下，如果你是公司的部门主管，在项目推进过程中出现了小问题。你问员工怎么回事，一个是他告诉你问题所在，另一个是说一声“是我能力不足”。管理者管理的是人，如何让员工在遇到问题的时候，能够直面问题高效沟通，而不是回避问题，这就考验管理者对人性的洞察、把握和引导。
面对当前的经济形势，所有企业都在开源节流。在这样的大背景下，销售带来业绩增长（现金流）对于企业和个人的重要性不言而喻。那么，如何做到持续甚至爆发式业绩增长呢？答案是“人”。近日，阿里中供铁军原主帅、定海神针俞朝翎出版了《干就对了：业绩增长九大关键》一书，重点阐述了管理者和人（包括员工和客户）之间的“人性博弈”。识人心，懂人性，变“人性使然”为“因势利导”，搞定了人，业务增长自然水到渠成。俞朝翎，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”，他亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人。
他不仅带领团队每年创造40亿元的营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁以及众多销售冠军和集团高管。他带领的中供铁军被马云称为最具“阿里味”、最具战斗力的部队。离开阿里后，俞朝翎投身企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。
在这本书里，俞朝翎先以管理者为切入点，介绍管理者的职能、素养、模式和目的。他认为，管理者首先要具备对市场、政策、员工高屋建瓴般的洞察力，这样才能运筹帷幄。
由于管理的主要对象是“人”，所以“识人心，懂人性”变得尤为重要，这样才能使让员工在业绩考核、团队协作方面出彩。从这方面来看，俞朝翎一直强调阿里的核心优势在于文化、价值观也就不足为怪。在人心上稳住了员工，自然还需要外力的加持，比如制度、绩效。书中介绍了阿里创立的“北斗七星”选人法、“望闻问切”法、阿里政委体系、“拜码头”、金银铜牌等配套制度体系，涵盖了普通员工入职、空降兵、工作、离职等多个阶段。哪怕只是一位基层管理者，书中提到的带团队、解决团队利益纠纷、平衡新老员工利益、做团建等方法也值得学习。关于阿里的方法论以及本书的写作历程，俞朝翎近日对《创业邦》进行了分享，以下为对话实录。
创业邦：什么样的机缘巧合让您想写这么一本管理类的书？俞朝翎：疫情期间，（我）很多时间都在家里，我本身的工作也是在做企业管理和培训，就想与其在家里呆着，不如把以前在阿里发生的一些事情和我对管理的一些理念，结合在这样一本管理类的书里面，管理类的书我更感兴趣一些。创业邦：能否举例介绍一下阿里“北斗七星选人法”的来由和规则？俞朝翎：我记得“北斗七星选人法”是在2005年、2006年的时候根据销售（状况）实行的。首先是因为，当时我们在全国很多大区选人的标准是不统一的，有的时候北方大区淘汰的人在南方就会被录取，有的时候南方区淘汰的人北方大区也会被录取，所以很多时候标准不统一。第二，当时整个招聘的过程也不是特别统一，给候选人的感受也不是特别的好，譬如说让候选人等待的时间过长，并没有及时地了解公司的状况。第三，我们面试的轮次有的是两轮，有的是三轮，有的甚至是四轮。所以，我们就觉得在这种情况下应该有一个统一的标准，所以才会做出这个“北斗七星选人法”。“北斗七星选人法”是根据全国四百多个样品，就是业绩排在中上游的420多名销售，对他们做了统一访谈。
我们希望通过这样的访谈，能划出最优秀的那部分销售的统一具备的那种特质和画像，所以当时我们也找了浙大人力资源的教授和他带领的几个学员，一起做了个这样的访谈。后来总结出来就是“北斗七星选人法”。创业邦：书中有一章提到了“对得起雷锋，做好绩效考核”。华为也有句老话叫“不让雷锋吃亏”，两者是否有异曲同工之妙？俞朝翎：我在书中提到“对得起好的人，对不起不好的人”，华为确实也有一句“不让雷锋吃亏”，其实这两者没有什么区别，都是要让愿意平常做贡献的人，让他的绩效、奖金拿得更多一些。这个过程中很核心的点在于，这个“雷锋”能不能有好的结果。如果说“雷锋”只是为了做好事，但是没有好的结果，那我觉得也得不到好的回报，所以雷锋必须要拿到好的结果。这样的状况下，我们希望把这样的人给拎出来，能够中奖。这就是阿里所说的271、433背后的核心思想。创业邦：阿里在什么背景下决定设立一个政委组织落地，是如何实行的？俞朝翎：大概是2003年的时候实行政委体系。起因是马云带着一个疑问，问了一个政府的管理人员这样一个问题，当时政府组织部的人跟他讲，说我们（政府）是有政委体系的。回来以后，他就在推行这个事儿。我们那时候先看了一本叫做《历史的天空》的电视剧，去体会姜大牙和董闻音这两个角色他们是怎么分工配合的，之后我们就开始正式推行政委体系了。创业邦：推行政委体系这个过程中，有没有您觉得印象特别深刻的故事，选人用人方面？俞朝翎：2003年的时候，我们选政委还处在摸索阶段，所以我们当时选了很多从销售端上来的政委。
我们当时认为政委只是其中的一个助理，把政委给用小了。现在分析起来的话，当时选的那些销售端的、业绩不是特别好的人来做政委，因为我们觉得这只是一个岗位而已，并没有深刻地去划出政委的岗位职责。所以我觉得政委体系第一年用得并不好，把政委用成了助理、行政了，没有起到政委的作用。我现在回想起来，觉得用得还是比较差一点。创业邦：您一直认为，阿里的核心优势在于文化。阿里的企业文化是从一开始就定的，还是在发展中慢慢摸索起来的？之前看过的观点如企业文化就是老板的个人文化，阿里在这方面是怎么做的？俞朝翎：阿里是1999年创立的，从2000年年底开始的时候公司就开始计划把公司文化写出来，2001年的时候就在推“文化价值占一半，业绩占一半”的这种观点。1999年的时候其实是校园文化。比如说简单、亲切、信任，到2000年应该是这样的一种文化。2000年之后，随着公司加入了很多销售人员，慢慢地变成了以销售为导向的一种文化，比如说血性、兄弟情、PK、狼性等慢慢地就比较流行了。那个时候市场不是很好，所以文化就慢慢地往那个方向去了。当时我们也没有名气，离职率也挺高的，我们当年的离职率高达160%。所以这个时候需要“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，虽然没有血缘关系，但是需要有那种“江湖文化”，比如武侠文化，金庸系列、华山论剑、西湖论剑，形成了武侠文化之后就有了战斗力，所以那时候的企业文化慢慢地向销售端去偏。到了2001年、2002年，随着这样的文化被坚持、被考核，慢慢地就固定了。就像我在书中写的，从开始是马云喜欢的文化，到了后期其实是变成大家所能接受的文化，最大的改变就是由权力领导变为文化价值观驱动，到最后肯定是所有人都要符合这种文化。俞朝翎：新客户和老客户应该是业务端的两种不同打法。早期的时候我们并没有分新客户还是老客户，我们核心的概念是抓业绩，现金这一块。比如，同样是每个月完成一个亿的销售额，但是里面客户数量是不一样的，这些客户先分为大客户和小客户，一个亿里面有100万的客户数和10万的客户数，这两个其实是不一样的。小客户是小客户的打法，大客户是大客户的打法。早期我们是两种打法一起使用，到了后期我们也采用新老分开。最大的好处是比较专业，把所有的人员分为老客户维护人员和新客户开发人员，用这种方法客户占有量会迅速提升，但是续签率会降下来，各有利弊。你会发现，工作三年以上的员工他们的业绩来源更多的是老客户，因为他不断开发新客户的能力会越来越弱，人不会喜欢和陌生人打交道，其实销售也是一样，每个人都希望跟熟悉的人打交道。所以，当一名销售有三年的客户积累时候，第四年他会更倾向于老客户。慢慢地，他的资历越长老客户就会越多，每个月也能比较轻松地完成10万不等的业绩。市场上新客户的开发就会越来越少，老客户越来越多，老客户金额也会不断地提升。我们大概从2000年开始积累客户，到2007年的时候，总共才有37000多客户。可是我们新续分开之后，2008年短短的一年时间内，我们的客户数超过10万。听起来很有成效，事实是我们的续签率大大地下降。虽然新客户的增长速度很快，但是也进来了许多不太适合阿里巴巴的客户，可想而知续签率就不高。这让我们思考新旧分开是不是一件正确的事。创业邦：书中提到了公司目标和员工目标制定的三个场景，公司目标和员工目标一致的情况是最好的。我们有什么具体指标来证明怎样是公司目标和员工目标相一致呢？公司每年、每月定目标，但很少有公司目标和员工目标一致的时候。平常员工只站在自己的角度去思考问题，他得到的信息面也比较窄，个人抱负感也没有公司定的目标那么宏伟。因此，通常状况下都是公司的目标高于员工的目标，最后遵守的是公司的目标，公司目标很难与个人目标挂上钩。这种情况的背后逻辑是，员工在定自己目标的时候并不知道公司给自己定的目标有什么意义，所以这个时候我们引用了一个概念叫做“扣动员工心灵的扳机”。找他的心动点、成就点，让他知道做成这个目标自己能得到什么。这种扳机是需要和员工有一个深入沟通的。第二就是要给他方法，教他能完成目标的方法。创业邦：如果公司的目标是一个战略层面的，短期可能看不到实在的收益，这种情况下员工不理解这种目标，该怎么处理呢？俞朝翎：我再举一个例子，像美团、去哪儿，他们不是以赚钱为主要目的，是以扩大客户数和市场占有率为主要目的。
像这类公司他可以不断融资，发给对公司有贡献的那些人，第二是靠股权激励，或者说期权激励，有员工股。除了现金奖励、期权奖励外，还有一类员工对荣誉是比较看重的。这三样可以合并一起用，总有一个是能适合某一个员工的。
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