日本7-11是零售制造业
来源丨正则观点(ID:ZHENGZEGUANDIAN)
作者丨钱越
01
Lee教授此课的重点在于讨论日本7-11(SEJ,Seven Eleven Japan)如何利用强大的IT系统,实现全流程 “敏捷”(Agile)的供应链管理。其基础是对数据的密集使用,从POS机开始进行客户与产品销售信息的收集,到信息的实时汇总分析,再到物流系统和生产系统。这一基于数据的全流程管理决策能力,成为日本7-11当时的核心竞争力。
上面所说的“一个细节”,就是在其物流配送过程中,没有“交接验货”(No verification)这个动作:配货车辆到达店面后,卸下该店所订货物就离开,司机与店里接货的人不需要按订单清点货品。我们可以想象去掉这个动作可以在每个店面至少省去2分钟,假设货车一路为30个店配货,路上花费1小时,交接动作可节省1小时,货车周转效率因此可提升一倍。但是深想一步,在去掉这个“交接验货”动作的背后,靠的是强大的IT系统和全流程的数据化管理能力提供支撑。
Lee教授概念化总结日本7-11数据驱动的物流管理系统为“理性感知,敏捷响应”(Sensible Sense and Responsible Response)。见下图:
现在看来,十多年前日本7-11就已经在店面管理和物流系统上做到了今天大家所说的“精益管理”,而且通过一个让人印象深刻的小细节予以反映。
02
大前研一在2016年的著作《新-商业模式的思考》一书中,为处在便利店市场第三位的Lawson着急。大前认为日本7-11遥遥领先其竞争对手的关键在于“商品力”。这一商品力的差距,表现在店面,就是每天的“平均来客人数”和“客户平均消费额”,与最终的结果“平均每日销售额”。从下图可以看到,在“平均来客人数”上,7-11比全家和Lawson分别高出13%和24%;在“客户平均消费额”上分别高出12%和4.9%;最终导致 “平均每日销售额”分别高出26.5% 和30.5%。
这一商品力的差距,在单店上的反映是“平均每日销售额”的差距,在整体上的结果就是规模效应和收益力的差距。反映在营业利润率上,日本7-11高出对手们一倍以上。大前研一对Lawson提出建议的第一条,就是继续不断加强商品力,而不是急着增加店铺数量。事实上今天Lawson已经在实施其8000自有品牌单品计划,到2017年已开发1800种单品。也许我们可以说,今天零售业的竞争重点,已经从零售店面管理延伸到比拼产品能力阶段。
03
继续探究日本7-11的“商品力”,我们可以从日本7-11所属集团2017年2月期财报中找到一些关键数据,基本得出结论:其“商品力”的核心是自有品牌商品的研发和生产能力。
首先我们可以看到其自有品牌商品对整体业务的收入贡献度。2016财年在日本国内7-11连锁体系销售的自有品牌商品总额,为3万2千亿日元,占国内店面总销售额4万5千亿日元的71%。换言之,7-11是以销售自有品牌产品为主的零售连锁。以这样的自有品牌销售规模,可以排在全球食品企业第5位,在雀巢,百事,可口可乐,联合利华之后,在达能,卡夫之前。
从单品数量上,日本7-11总部向各店推荐4,800个单品,门店平均选择销售2,800种单品。每周有100个新单品面世,全年70%的单品被更新替代。在这组数据的背后,就是十年前Lee教授所说的"理性感知,敏捷响应",从店面感知客户需求,再到产品的不断研发创新,实现全年70%单品被更新替代的超强产品研发生产能力。
从价值链角度观察,从下游的零售环节,向上游延伸到商品的研发和生产(或联合开发与生产),贯通整个价值链,是传统意义上“垂直一体化”的商业模式。如果说过去是个零售商,那么今天就是一个自己开店的制造商,从一家贸易型公司,变为一家产品型公司。所以我们说日本711不是零售业,而是零售+制造的“零售制造业”,这是具有普适价值的地方。
在做法上,日本7-11所销售的自有品牌商品从开发和生产上分别属于集团不同的事业群,一是日本7-11公司(SEJ)自己开发的商品,二是集团下属其它公司开发的商品,三是集团负责的Seven & I Premium 品牌商品,见下图。
我们先看集团负责的Seven & I Premium 自有品牌商品。这个部分自有品牌产品在2016年通过日本7-11本土12家分公司下属的2万多家门店,实现销售额1万1千5百亿日元,约合730亿人民币。细分下去共有3650个单品,其中192个是销售额超过10亿日元的“大单品”。这些产品通过与952家公司及其下属的1700间工场进行联合开发和生产。我们可以推算这些工场平均产值6.76亿日元,约合4千2百万人民币,平均每个工场生产2个单品。近千家小企业每家专注几个单品,想想这也非常符合日本小企业的工匠精神呢。
细分192个销售额10亿日元级“大单品”,又分属于四大产品品类:112个日配商品,41个饮料和酒类,20个果子和19个加工食品,见下图。10亿日元相当于6千万人民币,这样的单品规模,在其所属品类都很小,但对7-11来说又有足够的规模效益,这是很有趣的一点。没有“大爆款”,但有成百的“小爆款”,这些十亿日元量级的小爆款,是依靠强大的系统能力得以实现。从其产品策略上,我们似乎可以用“蚂蚁雄兵”来形容。
除了集团负责的Seven & I Premium自有品牌商品之外,日本7-11连锁(SEJ)自己也负责开发产品,以饭团,三明治等即食产品为主。这些产品占自有品牌总销量三分之一强,规模超过1万亿日元,产品通过分布在全国181处的工场进行生产,其中167处是只为日本7-11服务的专有工场。其中米饭,面条,小菜等产品由70多家合作企业进行生产。这些产品生产后进入全国150个配送点进行配送到店。与此相关的组织分工见下图。
04
2017财年日本7-11连锁在日本国内的税前营业利润为2452亿日元,约合160多亿人民币。获得这样超强的盈利能力,是依托企业在下游零售环节的销售能力,向上游打通产品研发和制造环节,不再是单纯的贸易公司,而是一家“垂直一体化”的“零售制造业”企业。
这一性质转变是一个长期的策略实施过程。自有品牌产品销售额占比从2005年的45%,到2017年的71%,每年大概增加2至3个百分点。在打造供应链上,是个“集腋成裘”的慢功夫。不容易做,所以竞争对手追起来也费劲。
从其实现形式上,又颇像互联网的“平台模式”:平台的消费侧是2万多个店面所覆盖的海量消费群体,平台供给侧是与上千家企业合作开发生产几千个单品,而且保持每年更新70%单品的研发创新能力。强大的销售能力吸引供应商加入日本7-11的队伍,成为合作者,甚至成为专属供应商;专注而且专业(每家只做几个单品)所研发生产的产品价廉物美,吸引更多的消费者(体现在单店“平均来客人数”),产生所谓平台效应。
但这一自有品牌模式又与互联网平台模式有个很大的差别,自有品牌模式培养了一批专属的供应商,合作研发生产产品,而且因商品力的需要,还是一批优质专属供应商。这些供应商与平台之间是个“共生关系”,这与互联网平台的“开放性”有本质的不同,可以算是个“类平台模式”吧。
从价值链角度,企业垂直参与产品“研发”“生产”“配送”“零售”多个环节,并且各环节能力产生良性互动。用互联网人的话,从单维动物变为多维动物,“高维打低维,多维打单维”,在竞争中得以保持长期的优势地位。
也许你听过马云在2018杭州云栖大会上关于“新制造”的观点:“新制造是制造业和服务业的完美结合。新制造的竞争力不在于制造本身,而是在于制造背后的创造思想、体验、感受以及服务能力”。在我们看完日本7-11商品力的解读后,你可能会认同他的第一句,因为日本7-11就是“制造业和服务业的完美结合”;但你未必认同第二句,感觉有点飘,因为从日本7-11的实践看,竞争力的核心恰恰就是产品研发制造本身带来的商品力,非常具体。
所以,说起日本7-11,绝不是一句“基础的彻底”那么简单。同时,对我们上篇所谈的“武藏曲线”,是不是也有了新的认知?希望用一句“7-11是零售制造业”,引发你对自己企业价值创造本质的深度思考。
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