救救「低效」的产品经理吧！！！

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最近忙着新产品的上线，如果我没有记错，这已经是我第五个从0到1的产品了。所谓从0到1，就是从业务规划层面开始，直到产品上线产生营收，都由我自己直接负责，当中大概还有十五六个必要步骤。

这五个产品，前三个算是彻底凉凉了，第四个还在苟延残喘当中。但每一个都有进步，都更接地气，更有利于实现商业价值和用户价值的平衡。

在前期准备的过程中，我不断和同事、合作伙伴磨合，发现了很多行业、职场的诟病。这些诟病最大的危害不仅是浪费你最宝贵的时间，还分分钟带你跑偏，让你最后无所适从。

所谓低效，就是事倍功半，这是所有人都不希望看到的结果。

在我归纳的这些问题当中，几乎具有职业的普适性，放在哪个职位上来看，都大概率存在。

为了通俗易懂，我就从产品经理说起：

一、对专业领域仍然一无所知

自打社会分工以来，行业各领域被刻意细分，本着专业的人解决专业的问题，提高决策的准确性、效率和行业影响力。

但越来越多的人，在专业领域上是一无所知的，仍然用行业外的解决办法去解决行业内的专精问题。更有些时候，连行业外的通用解决办法都没有摸熟摸透，就在项目上不断摸索。

我见过不少产品经理，提出来的很多需求，是很茫然的，既不提升商业价值，也不提升用户价值，效果还不能量化。先不说这个需求是不是一个伪需求，就本身而言，就存在两个不能解决的问题：

1. 就算做了，有什么作用呢？

2. 就算做了，怎么定义它是做好了呢？

很多时候，需求评审结束了，技术也进入开发了，整个项目周期过去了，在复盘的时候才发现这两个问题不可解决，何其忧伤。

判断项目的投入产出，需求开发优先级，效果验证，这些本来就是产品经理的职责所在。除了必须要推进的需求部分，这些前置的判断是产品经理要替整个团队去考虑的。

准确性缺失，效率低下，在项目开发推进中，都是极其致命的。归根结底就是一个问题：绝大部分人没有用专业的解决办法来处理问题，又或者大部分人对专业领域的东西仍然一无所知。

建议：在必要工作之余的时间内，多补补课，平时多留意一下做得好的人为什么能做好。

二、感到困惑，但归纳不出是什么问题

工作上会困惑，遇到问题，这是很正常的。但是大部分人感到困惑的同时，问题始终得不到解决，很大部分的原因是：他根本不知道遇到的是个啥问题？

很多时候，先不要去思考解决方案，能把自己遇到的问题归纳清楚，清晰地写出来，这就已经解决一半了。

人的大脑习惯概念化、抽象化地表达，你脑子里面有了这个问题的大概脉络。很多时候真的只是个大概，需要进一步具体地表达出来。

很多人都是解决问题的高手，真的，只是很多时候他们不知道问题是什么罢了。

建议：多问自己几句，我现在遇到的到底是什么问题？

三、会排优先级，但从不按优先级处理问题

之所以有优先级的存在，就说明有些东西是可以放弃的。不是说列出来的清单都需要全部做完，评审过的需求都要全部开发；只是说在有限的时间里，我们要把最最最重要的给做了。

这个解释一点都不陌生，大家都懂。但是一回到工位上，就立马变样了：左一封邮件，右一个钉钉，完全忘记自己三分钟前排好的优先级。

二八定律适合用在很多领域，如果你接触的数据面够广，基本上你会发现，所有的事情客观上都被二八定律所划分。

我统计过，有时候为了让产品的某一部分得到真正提升，我实际上花了三天去出产品方案，但是只有差不多大半天左右做出来的东西是起着决定性作用的。也就是说，我剩下的那两天多做出来的东西，做与不做影响都不特别大；只要把前面的做好即可，后面都只是锦上添花。

所以相应地，留给前面这些重要环节的思考时间，一定要是最充足，而且最需要给予重视的。工作不一定要全部都做完，只要把最重要的做完做好就可以了。

如果你还是觉得所有的都重要，就是你的优先级处理有问题。

建议：排完优先级，每天严格执行，除非部分插入进来的事情能在五分钟内解决或者不做会死，否则都丢到后面排队。

四、经常开会，而且经常没有结论

一直到现在，我都很讨厌开会，尤其是那些漫无目的，永远只停留在想法和创意上的头脑风暴。

脑暴这个词不知道是从什么时候突然就流行起来，似乎什么解决不了的事情，只要三五个人，浪费一个上午的时间，脑暴一下就能得出结果。实际上，这种会议大部分时候都是自欺欺人。

总地来说，会议有三种：

1. 面向上级的叫汇报，目的是为了请求资源去推进某些事并同步进度；

2. 面向下级的叫例会，目的是为了布置任务并同步进度；

3. 面向同级的叫讨论会，目的是为了寻求最优的解决办法。

既然是寻求最优的解决办法，那么肯定要有一些候选的解决办法。在开会的时候才能通过了解各自的想法，权衡出最优解，把每个人的结论综合出一个会议结论，这才是最高效直接的做法。

而现实当中，那些所谓的脑暴，是利用会议的时间去构思候选的解决办法，可谓浪费至极。大家在完全没有准备，没有一点儿深入思考过的时候，所提出的一切假设都是没有意义的。尤其是产品前期的规划会议，很容易变成自嗨的场所。

建议：不要经常开会，除非大家已经有了初步的结论，独处的时间更为高效珍贵。

五、跨部门沟通，没让大家明白业务目的

没有一个人，能有时间把所有的事情都自己做完，也没有一个人能擅长所有的领域。

随着产品在规划过程中的不断推进，跨部门的合作，越来不可避免。

但就我自己的观察，发现并不是很多人懂得如何去跨部门沟通。尤其作为一个产品经理，你统筹不了产品部以外的部门资源，是很难保证你的需求顺利推进的。

而那些沟通不当，或者达不到沟通目的的人通常都会犯下一个错：没有在一开始的时候，就让大家明白业务的目的是什么。

这个很重要，因为我们对跨部门的同事一般都比较陌生。尤其在大公司里面，他们无法从过往和你合作的经历去判断出你的能力。

这个时候，他们还要分出额外的精力去帮助你完成看起来只属于你的业务目的，这不坑爹吗？别人怎么可能有耐心和激情跟着你一直干下去？

我见过很多统筹人，一上来就说要这要那，因为要做成这个东西；而这个东西做好之后能有什么用，所有人都不得而知。

结果，大家听完貌似都懂了，回到工位上却貌合神离。

需要跨部门合作的业务，一定是具有集体意识的，也就是说这个业务目标一定是顶层的。如果你仅仅从自己能看到的地方出发，先不说别人帮不帮你，你努力的方向一定是有问题的。

建议：跨部门沟通之前，把项目背景交代清楚，把大家做这件事的目的确定下来，并确保大家认可。

六、总结

以上5点问题，都来自于日常的工作推进，我所能发现并大概率会重复出现的问题。无疑，这些问题日益积累，会让你的努力付诸东流。

引用第3个问题的结论：

一件事最后能做得怎么样，很多时候就取决于那20%重要的工作有没有做好。

——很显然，这就是那20%。

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