我们要如何应对不配合的那个人——我的原同事（现下属）

在我们职业生涯中，总会遇到这么一类人：之前和你是相处良好的同事，现在和你是各针锋相对的下属。说重了吧，人家不服气，说轻了吧，更是变本加厉，搞得自己的工作是时常进展不下去，那么我们要如何应对这个在自己升职后不配合的现任下属and前任同事。

也许有些职场老人会出招说：这种人的工作安排就搁置，只捡一些打杂的让他来做，说白点就是“雪藏”，但这样真的对团队有帮助吗？

一、职场打压和雪藏 对组织往往有害无利

其实类似困境，2000多年前三国时期的职场红人周瑜，也遇到过。

他是怎么做到的？

给他捣乱的人叫程普。

在三国里虽名声不算大，却是东吴响当当的人物。

他是三代老臣，被尊称为“程公”。

最初追随孙坚打了很多胜仗，孙策平定江东的时候也是战绩辉煌。

据史载，他乐善好施，性格豪爽，喜交士大夫。

听起来人还不错啦，但独与周瑜不睦。

为什么？意思因为他仗着年龄大资历老，爱欺负（新上级）周瑜。

再看周瑜。

这位让易中天老师都觉得“别人嫉妒他才对”的江东才俊，

可不是仅仅有才貌情趣，更有显赫家世、卓越功绩及两任大BOSS的信任。

他出身大族，堂祖父、堂叔都官居太尉之职，其父曾任洛阳令。

和孙策的关系就更不用说了。

后协助孙权执掌军政大事，稳住大局，后被提拔为大都督（程普为副都督）。

这一提拔不打紧，和程普的矛盾开始了。

俗话说，人争一口气，树活一张皮。

但气就那一口，必然有人争不上。

同样是业绩出色，蓦地却从同事变上下级了，换做谁，能没点小情绪呢？

很多时候的“不配合”“矛盾”正是这小情绪发作而已。

其实也是人之常情。

周瑜也是这么想的。

所以他的对策是：不与计较。

《三国演义》里有个情节：

曹操大军南下，时任孙刘联军总指挥的周瑜，正发号施令。

点到程普时，发现他不在，却是其子程咨代他。

周瑜刚要发作，转而放缓语气，问候“生病”的程普，言语敬重，表情真诚。

程咨回去后告知其父，并称赞周瑜调军遣将颇有大将风度。

程普听后，转身去了周瑜营帐道歉，从此二人开诚布公，十分亲近。

显然，周瑜的包容大度化解了他的对立情绪。

由此，他才能客观评价甚至欣赏周瑜临危不惧的气魄和运筹帷幄的才干，愿意协同作战。

设想，若周瑜腹黑一把会如何？

你既称病，索性放你长假，晾在一旁。

如此，程普的不服之外新添不甘，难免从情绪对立升级为行动对抗，

大将内讧，江东如何安宁？

所以，对个人来说，打压、雪藏等虽然简单、省心，立竿见影，

对组织却往往有害无利。

不仅会造成人力资源的浪费，更容易造成内耗，自断臂膀。

二、避免一赢局面 力求三赢局面

类似的再如蔺相如和廉颇的将相和，讲的是一个道理：

胜出者若能姿态高点，气度大点，以大局为重，有心缓和，

可能会出现我好、你好、组织也好的三赢局面。

是三赢还是一赢，考验的是管理者的胸怀、气度、格局，和智慧。

想起我的一个朋友。

他毕业后机缘巧合，进了上海一家不错的国企，

颇得领导赏识，没几年，就晋升了中层。

没有关系背景、没有耀眼学历、也没有非他不可的特长，

在排资论辈严重的国企，想象的到，他有段日子肯定不好过。

一次出差来汉吃饭时聊起此事，我问，“那你是怎么做的？”

他轻轻一笑，“也没什么难的啦。我们部门很多年龄大些的阿姨，电脑不熟，

所以没事我经常帮她们解决问题。

我们年轻，本来也是晚辈嘛，人勤快点，嘴巴甜点，

慢慢的，他们的态度就好了。”

这个我相信，虽然他只是专科学历，但人机灵能干，情商很高。

俗话说人心都是肉长的。

只要上级有上级的样子，又能公正包容，

谁还愿意总跟自己较劲，主动找不痛快呢？

但话说回来，这种方式也有适用的前提，

即对方值得你包容和用心,且这个“值得”，

不是以私人感情为标准，而是以ta对组织的价值来界定。

毕竟作为管理者，权力压制固然不提倡，“滥好人”也是要杜绝的。

对组织发展有贡献的，要包容，讲气度，力求三赢局面。

反之，则需无情抛弃。

三、四大象限区别对待管理者 五种类型区别对待员工

著名的美国GE公司，其前掌门人杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”。

他曾以绩效和价值观两个纬度为坐标，构建了管理人才评价的四象限，

认为不同象限的管理者要区别对待。

象限1功利型

此类管理者能够非常好的完成既定目标，

但采用的是土霸王式的领导方式，通过压迫员工而非激励他们进行工作。

他认为这种人会造成公司价值观的崩溃，最终导致企业的灭亡，绝对不可接受。

象限2理想型

此类管理者在财务指标和其他工作都能很好地完成。

他认为，这类人是公司的中流砥柱，应该大胆提拔，

把公司的权力和资源都给他，以推动企业的成长。

象限3无用型

此类管理者为既不能实现既定目标，

取得业绩，又无法组建团队，并激励他们，

对员工恶劣又不诚心，应该让他们走人。

象限4规范型

此类管理者不能实现既定目标，

但他们对企业有忠诚之心，应该受到珍视。

通过调整岗位或者加强培训，从而提高他们的能力，

放到其他的环境中给予第二次、第三次的机会。

阿里巴巴的人才评定体系可谓与GE可谓一脉相承，不同的是，

GE的四象限针对的是管理者，阿里的则针对更广义的员工，

并且新增加了一个类型。

这就是我们所熟悉的“野狗、狗、兔、明星和牛”人才评价体系。

其中，个人绩效好，能力优秀，

但对价值观认同度却很低的人，被定义为“野狗”（功利型），要坚决清除。

业绩突出，价值观又高度符合的“明星”员工（理想型），

会获得更多的支持，资源的倾斜，获得待遇和晋升。

狗（无用型）代表业绩差、价值观低的员工，果断清理。

对业绩差、价值观符合的“兔子”员工（规范型），

阿里认为，他们出不了成绩，且老白兔还会占用大量岗位和资源，应该予以消灭。

牛（中庸型）是多出的一个维度。

阿里认为，

“牛”作为普通员工，处于中庸状态，

当明星员工成为主导时，牛也会进步；

当野狗成为主导时，牛就会落后。

四、最后

无论是GE的管理者评价四象限，还是阿里的人才评价五象限，

对管理者（员工）的处理思路是一致的：

对组织发展有积极促进作用的，给支持、给包容，

对组织发展具有破坏作用的，则坚决清除淘汰。

明白了这一点，开篇的问题也就不难回答了。

1.客观评价该下级的职场价值，对组织的贡献，看其是哪类的管理者（员工），如果恰是需要被清除的类型，那就不必客气。

2.客观评估交办他完成的工作难度、数量与其职位岗位、工作能力等的匹配，以分析，对方是真的“不配合”，还是自己的工作方式、方法或布置的任务有问题。

3.如果是自己的问题，认真改正。

4.如果是对方的问题，可以先分析一下可能存在的原因：能力不足？时间、资源不够？理解偏差？还是故意不配合？

5.坦诚沟通，真诚交流，询问对方是否需要帮助，及对自己工作方法方式的意见或改进建议等，看对方的反映。如果能配合，则关系有望改善。若拒人于千里之外，改进关系的可能性就很渺茫了。他的不配合可能另有缘故。比如公司对干部的选拔标准？或他的某些需求未得到满足？

1. 一时无法化解的，那么不妨在安排工作之前就提前想好如果对方拒绝执行应该怎么办。有人分享窍门：

（1）找你确认不会拒绝的人去执行，避免正面冲突；

（2）找对方无法拒绝的事去安排，比如考勤、工作流程等事，借此，养成下属执行领导安排的习惯。

都说管理没有100分。

但无论如何，凡涉及对人的处理，管理者还是应该保持克制和理性。

着眼于“公”而非“私”，从完成团队目标的最佳人力资源需求出发，

把合适的人留下，不合适的人清除。