erpadmin答疑为什么企业有很多“不上ERP等死，上了ERP找死”

“不上ERP等死，上了ERP找死”，如何破除这个“魔咒”？希望erpadmin总结的如何做好ERP系统实施工作的方法对你有所启发。

ERP是建立在信息技术基础上，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力财力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，是一套成熟的管理思想和管理工具，故对它的有效使用，可使我们的很多工作自动化，并且能大量地节省我们的时间和人力，使我们的管理变得更为准确高效，心中有数。

然而，许多实施了ERP软件系统的中小企业，其结果都无法令人乐观。这是为什么呢？erpadmin认为原因主要有以下几个方面。

一、实施ERP系统其实对企业而言是一场巨大的变革，是对企业工作习惯和工作模式的一场变革，它不仅仅是一个管理工具，更是一种管理思想。

erpadmin答疑为什么企业有很多“不上ERP等死，上了ERP找死”

在ERP导入企业时，所有的参与各方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统当作一种纯技术的工作，而没有意识到ERP系统是一种管理思想和管理模式，更没有把ERP的实施当作是一场改造人的运动。这种管理模式要顺利实施，必须具备一些基本条件——标准化、数据化、流程化。ERP体系，其实代表着企业一套全新的运作模式。

企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，其整个的管理模式就发生了根本的改变，这是与ERP系统本身不相关的改变，是人的改变，但，这是实施ERP系统的前提。当然ERP系统也能促进这种改变。

企业在实现标准化、数据化、流程化的过程中，就会与人们长期形成的不按标准、随心所欲、不受制约、自由散漫的工作习惯发生冲突。

在ERP系统还未上线前，会发生一场较量和博弈。除非这些管理人员接受了标准化、流程化的工作方式，放弃了随心所欲的自我管理方式，否则，他们根本就不会配合软件设计师的工作，他们就会抵抗，这才是很多中小私企上ERP系统时最大的敌人。

企业实施ERP系统，其本质就是一场精细化管理变革。要完成这项管理变革，必须改造这些人，改造企业原有人的习惯和模式，改造原有粗放式的管理模式，ERP系统才能顺利实施。

其实，实施ERP系统的技术工作并不是很困难，难就难在管理习惯的改变和如何在反改变的博弈中引导企业前行。论难度，改变企业人的管理思想和习惯的难度，会占到实施ERP整个项目难度的90%以上。

ERP系统的设计与实施方案是任何一家软件公司都会做的事，软件设计师们也会就方案与企业的管理人员进行详细的讨论，了解企业的需求，修改设计方案。

但在ERP实施过程中，对于如何引导人们的思维方式、行为方式向着标准化、数据化、流程化的方向走？如何改变人们习惯了的管理模式？如何在这种改变中克服各种阻力等，软件公司却往往没有考虑。

软件公司在为企业设计和实施ERP时，没有一种如何改变企业人的思路和方案，是诸多ERP项目实施不成功的主要原因。

二、企业内部流程和产品的变化、市场的变化，导致ERP在中小企业难以推行。

erpadmin答疑为什么企业有很多“不上ERP等死，上了ERP找死”

ERP系统在企业中的运行状况是变化的。很多使用ERP系统的公司，在外部顾问参与的实施阶段，项目进展比较顺利。经过几个月的实施后，系统切换正式运行，这时ERP软件厂商和顾问即认为系统实施成功了。企业的业务流程、产品和人员发生了变化，ERP 系统的业务流程也应该相应的进行调整。

但是，很多企业并未做到这一点，系统维护与再次开发与企业实际的运行情况相脱节，随着时间的推移，这种情况会越演越烈，过了几年，企业的内部流程甚至主要产品都已经发生了根本性的变化，原有的系统完全不能适用了，导致企业实施ERP项目不成功。

三、企业不重视培训，不注重人才培养导致ERP实施失败。

erpadmin答疑为什么企业有很多“不上ERP等死，上了ERP找死”

首先，企业原有的信息化建设水平本身较低，企业管理混乱，没有固定的流程。比如岗位设置不科学，部门职能不清晰，没有规章制度，没有管理标准等等；许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对外部信息，特别是对互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的方法和技术还存在很多不足之处；对于企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定的差距。这种情况下，要实施ERP肯定不会成功。

其次，是员工文化素质整体水平比较低。传统生产制造型企业大专以上学历的很少，相当一部分管理人员还只是小学、初中、中专水平.又没有在实践中提高意识，

但是ERP很多环节是计算机管理，如果连最基本的计算机常识都不懂，连基本的录入都不会，就没办法实施信息化管理。实施之后，也因为没有能力维护或缺乏维护的管理人员，久而久之使ERP系统陷入瘫痪状态.

企业在上ERP时，对ERP认识不够深刻，欠缺客观、科学、准确的了解，包括对自身认识也不足，就导致在ERP的实施中出现失误，最后的成功也无法保证。

erpadmin曾服务过一家企业，几年前就推行了ERP项目。该公司花了上百万元购买的ERP，只有进、销、存这几个模块能够运作，但也是异常频发，其它模块根本运作不起来。负责引进ERP的公司的管理人员反映说，老板还因为这件事和软件公司的人大吵了一场，相互指责，差点要打官司。

从这个案例中可以看出，企业老板并不真正了解ERP，没有了解为何完整的ERP系统只有“进、销、存”这三个模块可运行，而且不了解异常问题频发的原因。

实施ERP项目，需要各部门相互协调，相互配合，各部门的数据录入、引用和单据流转讲究的是“同步”作业。特别是实施的初期“并网”阶段，需要企业容忍人工操作与ERP操作之间的误差，不能产生因为这种“误差”给企业带来了更大的纠错工作量而认为ERP也不过如此的想法，更不能就此放弃。只要坚持人工操作与系统操作磨合几个月，系统才有可能正常运行。

实施ERP的逻辑顺序，在国外是从培训到软件再到硬件，我们中小企业则是从硬件到软件再到培训。专家认为，鉴于人的重要性，培训应该放在第一位。由于我国许多企业尚未接受“完全竞争市场机制的洗礼”，工业化尚未到位就进入信息化，应该在培训前面再加上一个咨询，即咨询，然后是培训，再到软件、硬件。

咨询就是辅导，就是培训，是深层次的培训，从管理思想到管理行为层面给企业进行指导。目前ERP项目的实施中，软件、实施、咨询所占比例失衡。有时软件占50%以上，实施费用为30%，咨询仅为10～20%。这种比例导致软件供应商自己“兼职”起咨询的角色，从而导致了ERP项目的实施成功率一直处在很低的水平上，难以使推行的成功率得到提高。

业内人经常讲一句话：ERP实施是三分软件、七分实施、十二分数据。中小企业要顺利实施ERP项目，必须从思想变革，管理模式变革上入手，注重员工培训和人才培养。

结语：“十二分数据”其实就是我们erpadmin提倡的精细化管理，通过精细化管理将企业的基础管理上升一个台阶，建立对应的基础数据、基础表单、基础流程以后再来推行ERP系统，这个时候，上ERP相对来讲就时机成熟了，只是将管理动作、管理流程信息化的一个过程。

所以，企业实施ERP系统，其本质是一场精细化管理变革。要完成这项管理变革，必须改造企业的员工，改造企业原有人的习惯和模式，改造原有粗放式的管理模式，erpadmin一直在做这件事，通过我们的驻厂辅导，将企业的基础管理，精细化管理提升到一定程度后，再将基础管理动作、管理工具信息化是一个水到渠成、锦上添花的过程，也是企业发展必须要经历的一个阶段,打造了符合自身和发展规划的erp，无论是线上线下，都是企业的助力器，就像您要去远方，选择汽车，高铁，飞机一样，不同的企业不同的需求，选择不同的ERP才合适，不可能就100公里就坐飞机，不划算，不合适，也要配备合适的erpadmin,永远要知道，工具选择是帮助自己是一定的，为什么没有做好，主要是人的选择，管理思维和适应的问题！

并且每个企业也要随着市场和自己的行业状态不断的调整自己的管理和经营流程，企业应该配备专职erpadmin，懂企业文化+管理+技术+业务的人才，不要说技术多么牛逼，但是这个是一个非常非常综合性的技术管理岗，做到为企业的经营管理根据市场做到好的合适的ERP，ERP再强，不合适就像有力气使不出来，也是损失资源和效果的。

ERP系统成功实施也并不是高不可攀的，关键在于管理的精细化！所以关于培训以及企业经营管理的数据化，大家可以跟着ERPadmin学习先了解，为自己很好的使用ERP做良好的打算,做的好的ERPADMIN，如苹果的TIM库克，以及亚马逊的CEO杰夫，贝佐斯，国内有华为CIO，小米雷军，京东刘强东等等