项目管理之PMBOK学习摘要与总结

概念：什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项 目有明确的起点和终点。 

一、项目范围说明书和项目进度的区别？项目范围说明书SOW 包括业务、产品、战略3部分内容。项目进度，就是任务排期
二、生命周期阶段项目关系：顺序 交叠 并行预测型生命周期—任然可用滚动式规划增量迭代—小部分变更适应性型—大部分变更
三、测试质量第四章：整合管理1、规划人力资源管理2、规划质量管理3、规划沟通管理4、引导技术：头脑风暴，冲突技术，问题解决和会议管理。完成项目活动的关键技术。5、项目管理计划
三大基准（范围基准+进度基准+成本基准）+13子计划：范围  需求  进度  成本  质量  过程改进  人力资源  沟通管理  风险管理   采购管理  干系人管理配置管理计划  变更管理计划  1、过程改进管理计划—  2、配置管理计划
PMIS项目管理系统：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、或进入其他在线自动化系统的网络界面。 自动收集和报告KPI
会议分三类：交换信息、头脑风暴 方案评估或方案设计 、制定决策各种必须的会议：启动，项目启动会和干系人识别会；规划，项目规划会和项目开踢大会 ；执行，状态评审会；监控，变更评审会；收尾，收尾总结会。
产品分析技术：包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
项目范围说明书：要做和不要做。项目的除外责任：有助于管理干系人的期望。制约因素：强制日期或进度里程碑。合同条款。假设条件：如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。
项目章程和项目范围说明书区别？P127重叠但是不完全一样。章程：高层级的。项目范围说明书，是更详细的，需要渐进明细。
四、项目范围管理1、控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。2、工作绩效信息，是制定范围决策的基础。3、偏差分析：一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结 果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准(见 5.4.3.1 节)的原因和程度，并决定是否 需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
五、项目时间管理创建进度模型。进度规划方法包括关键路径法(CPM)和关键链法(CCM)关键路径法(CPM)关键链法(CCM)资源分解结构
项目日历、资源日历、自然日历、资源直方图的区别？项目日历：开展项目工作的基准日历，不包括节假日。资源日历：资源的使用情况。是客观存在。实际的日历，是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日 历。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。可以在活动 或项目层面建立资源日历。自然日历：自然时间标记，包括工作日和节假日。资源直方图：项目对资源的使用需求
六、项目质量管理树形图。也称系统图，可用于表现诸如 WBS、RBS(风险分解结构)和 OBS(组织 分解结构)的层次分解结构。优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方 案的优先顺序。活动网络图。过去称为箭头图，最 常用的 AON(活动节点图)。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如计 划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)和紧前关系绘图法(PDM)。
帕累托图是排了序的直方图，有累计频率曲线。直方图没有。
工作绩效数据包括: 实际技术性能(与计划比较);  实际进度绩效(与计划比较);  实际成本绩效(与计划比较)
人员配备管理计划。人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识 和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。多标准决策分析：可用性 成本 经验 能力 知识 技能 态度 国际因素
有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定 顺序: 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题 推给其他人员解决。 缓和/包容。强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。—求同存异 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各 方达成共识和承诺。
缓和/包容—各让一步，求同存异妥协/调解—双方都主动让步。双输合作/解决问题—真正解决冲突。双赢
网络图比甘特图更能展示活动之间的项目依赖关系。向发起人汇报时用甘特图。
变更控制工具规划质量管理—输出：质量测量指标
第7章，项目的财务指标：现值  净现值  投资回收期  投资回报率  内部报酬率  效益成本率
用来预测未来绩效的挣值指标：完工尚需估算  完工估算  完工尚需绩效指数  完工偏差 

风险管理。应急计划—预先制定好的。弹回计划—备用应急计划。权变措施—纠偏，原来未计划的。
项目管理容易混淆的几个缩写：1.WBS (­ Work Breakdown Structure)：工作分解结构——以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。2.CWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构——定义卖方提供给买方报告的层次，不如WBS详细。3.OBS(Organization breakdown structure)：组织分解结构——显示工作被分配到组织单元。4.RBS (Resource breakdown structure)：资源分解结构——对项目将使用的资源按种类与形式进行划分的层次结构。5.BOM (Bill of Material)：材料清单——制造产品所需零部件等的分级层次。6.RBS（Risk breakdown structure）：风险分解结构——按照风险类别说明已识别风险的层次结构。7.CA（Control Account）控制账户——一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。8.CWS(Cost breakdown structure)：成本分解结构 注意自己的肢体语言心理学教授艾伯特·梅拉比安 (Albert Mehrabian)  的研究表明，在沟通中只有 7% 和你说什么有关系，你用什么样的语气语调说占 38% ，而剩下的 55% 完全靠的是你的肢体语言。
项目管理由传统向敏捷转型所以传统项目管理模式习惯于“一次性”确定目标、定义范围、制订计划、按流程实施，表现为“明确固定型过程” 。但在知识性、 “互联网+”时代，变化加快、信息“爆炸” ，传统的模式已不能适用，项目应该以“实证性过程”进行，即通过分部分、小步迭代“计划—执行—实证” 循环来随时调整方向， 变 “紧盯计划为紧盯愿景” ，才能确保项目乃至组织目标的实现。