【PMP】PMBOK 笔记 第7章 项目成本管理

第7章 项目成本管理

项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。



项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

总结

本章的重点是7.4

公式很多，会涉及到计算题。

成本管理的技术和工具和时间管理很像。

7.1 规划成本管理

规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

7.1.1 规划成本管理：输入

7.1.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

范围基准。项目范围说明书、WBS详细信息

进度基准。

其他信息。

7.1.1.2 项目章程

见 4.1.3.1 节。

7.1.1.3 事业环境因素

见 2.1.5 节。

7.1.1.4 组织过程资产

见 2.1.4 节。

7.1.2 规划成本管理：工具与技术

7.1.2.1 专家判断

7.1.2.2 分析技术

可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。

可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。

7.1.2.3 会议

7.1.3 规划成本管理：输出

7.1.3.1 成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。

计量单位

精确度

准确度

组织程序链接。工作分解结构（见 5.4 节）为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组件，称为控制账户（CA）。

控制临界值

绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。

定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户

确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）

规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式

报告格式

过程描述

其他细节

《挣值管理实践标准》（Practice Standards for Earned Value Management）

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。





成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。

在启动阶段可得出项目的粗略量级估算

7.2.1 估算成本：输入

7.2.1.1 成本管理计划

见 7.1.3.1 节。

7.2.1.2 人力资源管理计划

见 9.1.3.1 节。

7.2.1.3 范围基准

范围说明书。范围说明书（见 5.3.3.1 节）提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素。间接成本是无法直接追溯到某个具体项目的成本，只能合理分摊到多个项目中。

工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）

WBS 词典。WBS 词典（见 5.4.3.1 节）

7.2.1.4 项目进度计划

见 6.6.3.2 节。

7.2.1.5 风险登记册

见 11.2.3.1 节。

7.2.1.6 事业环境因素

见 2.1.5 节。

市场条件

发布的商业信息

7.2.1.7 组织过程资产

见 2.1.4 节。

估算成本：工具与技术

7.2.2.1 专家判断

7.2.2.2 类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。

类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

7.2.2.3 参数估算

7.2.2.4 自下而上估算

7.2.2.5 三点估算

最可能成本（cM）

最乐观成本（cO）

最悲观成本（cP）

两个常用公式如下：

三角分布 cE= (cO + cM + cP) / 3

贝塔分布 cE = (cO + 4cM + cP) / 6

7.2.2.6 储备分析

应急储备（有时称为“应急费用”） -> 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险

应急储备通常是预算的一部分

应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而致成本基准变更。

7.2.2.7 质量成本（COQ）

质量成本（见 8.1.2.2 节）

7.2.2.8 项目管理软件

7.2.2.9 卖方投标分析

7.2.2.10 群体决策技术

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）

7.2.3 估算成本：输出

7.2.3.1 活动成本估算

活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。

成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源

7.2.3.2 估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异

7.2.3.3 项目文件更新

风险登记册

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

7.3.1 制定预算：输入

7.3.1.1 成本管理计划

见 7.1.3.1 节。

7.3.1.2 范围基准

项目范围说明书。组织、协议（见 12.2.3.2 节）

工作分解结构。工作分解结构（见 5.4 节）

WBS 词典。在 WBS 词典（见 5.4.3.1 节）

7.3.1.3 活动成本估算

见 7.2.3.1 节。

7.3.1.4 估算依据

见 7.2.3.2 节。

7.3.1.5 项目进度计划

见 6.6.3.2 节。

7.3.1.6 资源日历

见 9.2.3.2 节和 12.2.3.3 节。

7.3.1.7 风险登记册

见 11.2.3.1 节。

7.3.1.8 协议

见 12.2.3.2 节。

7.3.1.9 组织过程资产

见 2.1.4 节。

7.3.2 制定预算：工具与技术

7.3.2.1 成本汇总

成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

7.3.2.2 储备分析

通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。

见 7.2.2.6 节。

7.3.2.3 专家判断

7.3.2.4 历史关系

7.3.2.5 资金限制平衡

7.3.3 制定预算：输出

7.3.3.1 成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更

在成本基准之上增加管理储备（见 7.2.2.6 节），得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

7.3.3.2 项目资金需求

7.3.3.3 项目文件更新

7.4 控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。





只有经过实施整体变更控制过程（见 4.5节）的批准，才可以增加预算。

项目成本控制包括：

对造成成本基准变更的因素施加影响

确保所有变更请求都得到及时处理

当变更实际发生时，管理这些变更

确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额

监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差

对照资金支出，监督工作绩效

防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更

向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本

设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

7.4.1 控制成本：输入

7.4.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1 节。

成本基准

成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本（见 7.1.3.1 节）

7.4.1.2 项目资金需求

见 7.3.3.2 节。

7.4.1.3 工作绩效数据

见 4.3.3.2 节。

7.4.1.4 组织过程资产

见 2.1.4 节。

7.4.2 控制成本：工具与技术

7.4.2.1 挣值管理

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。

它是一种常用的项目绩效测量方法。

它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。

挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。

实际成本。 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本

监测实际绩效与基准之间的偏差：

进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。SV = EV – PV

成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。公式：CV = EV – AC。

进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。公式：SPI=EV/PV。

成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。公式：CPI=EV/AC。

7.4.2.2 预测

最常用的三种方法：

假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。

假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。公式：EAC = BAC/CPI。

假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。公式： EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。

7.4.2.3 完工尚需绩效指数（TCPI）

TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。

基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。

基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI=（BAC – EV）/（EAC – AC）。

7.4.2.4 绩效审查

偏差分析。在 EVM 中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差（SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。

趋势分析

挣值绩效

表 7-1 挣值计算汇总表

7.4.2.5 项目管理软件

7.4.2.6 储备分析

用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

7.4.3 控制成本：输出

7.4.3.1 工作绩效信息

WBS 各组件（尤其是工作包和控制账户）的 CV，SV，CPI，SPI，TCPI 和 VAC 值，都需要记录下来，并传达给干系人

7.4.3.2 成本预测

7.4.3.3 变更请求

7.4.3.4 项目管理计划更新

成本基准

成本管理计划

7.4.3.5 项目文件更新

7.4.3.6 组织过程资产更新