思考：你的互联网+项目为何敏捷不起来？一、占领制高点的业务架构、产品规划

首先，敏捷的特征是什么？迭代、增量、小 团队。那边它最怕的是什么？需求变更！已经上线的功能，已经完成的同一需求，如何还经常变更，会使团队很气馁，觉得之前开发的东西没有任何价值和意义，会使士气低落！那为什么功能上线了还不满意？为什么都运营了才发现网站赚不到钱，吸引不了用户，成交量上不去，业务增长遥遥无期。为什么？为什么？为什么？关键的问题问三遍。根本的原因是：缺乏在单键力的业务模式与业务架构战略规划，缺乏有竟争力的产品规划。或者说企业高层、产品总监、经营部门根本没想清楚他们要做什么样的产品

我们首先需要回答几个问题？你的产品目标是什么？你的产品连接了什么市场主体？这些主体当前的痛点是什么？你解决了什么？你为这些市场主体带来了什么价值？你说你优化了产业链，你优化了什么？你的优化模式，对市场主体有什么影响？正的影响是什么？负的影响是什么？与国、与民、与企，有何收益？

回答不了这 些问题，你的梦想、愿景、产品设计就是空中楼阁，痴人说梦！

一、这个产业、市场存在什么问题？关键痛点在哪里？为什么？

二、我要做的产品、平台，它的愿景、目标是什么？

三、我的端到端用户是什么？我能为他们解决什么问题？我为他们会带来哪些收益？这些收益足以吸引他们加入到我们平台？足以吸引他们使用我们的产品？如果不返点，不抽奖，不打折，是否还会吸引他们？

四、互联网+的最佳切入点在哪里？切后会带来哪些传统模式上的变化？对传统模式有哪些冲击？正面影响是什么？负面影响是什么？

五、在这个切入点设计的业务流程是端到端的吗？这个流程是闭环的吗？他对当前的业务模式有哪些改进？竟争优势在哪些？这个模式运营后是否会有来自传统模式的阻力？

六、这是一个最佳的流程？它的赢利点在哪些？他是否能提高企业用户的销量、市场，是否能改进和优化用户的运营、销售、市场管理水平，也就是CRM水平。它是否能够吸引普通消费者？是否能够直接吸引端到端用户加入？

七、你的端到端流程架构切分到几层？每一层都是端到端的吗？如果整个产业链一棵大树，那么一个个枝干就是端到端的流程，枝干与枝干之间是没有藕合的，某个枝干上的需求变化不会影响到别的枝干，所以只有规划好端到端的流程，才能控制住每个枝干流程的需求范围，一个敏捷项目组可能就只做一个枝干，这样这个敏捷小组的需求范围才是可控的。

八、你的产品、平台规划目标符合国家产业政策吗？是扶持的方向吗？

九、对于C端用户，他使用产品和平台理由是什么？易用性？便宜？质量保证？特别的服务？对于B端用户呢？销量、市场占有率、管理效率、服务、CRM。

十、只有不靠营销活动就能吸引端到端用户稳定增长的业务模式才是优秀的、有生命力的业务模式。再好的营销活动都是锦上添花。

一个好的产品专家，就需要思考以上问题，通过细致的市场调研、用户调研，不断讨论以上问题，直到有了满意的答案。回答好了这些问题，那么不光是产品的规划会好，后续的运营计划、营销计划，也可以科学合理的制定、展开。

产品规划，不是灵机一动，不要将期望寄托在一个大牛或一个产品经理身上，如果没有优秀的产品经理的情况下，优秀的方法论是非常重要的，优秀的方法论，可以通过脑力风暴的碰撞，得出科学的方案和结论。

在好多互联网公司，倡导“唯快不破”，灵机一动，就希望项目组忙实现一个产品原型，根本就没有整体的业务思考，以及业务的发展方向，未来愿景是什么样子，缺少了这些，这个产品原型实现后，敏捷小组就会陷入不断的需求调整，而新的需也也会不断要求，这个产品在运营上的表现也就难免效果很差，质量低下，效果很差，运营就得调整方向，想出新的需求，这样东一榔头，西一棒锤，这个产品就会陷入混乱的发展状态，忙而无用，敏捷小组成天疲于奔命，相互埋怨，不按科学规律办事，就不会结出好的果实。