读书笔记---PMBOK第五版官方中文版

以下是为了准备PMP考试时学习《PMBOK第五版官方中文版》这本书的笔记和摘要，目的是为了以后可以快速的抓住本书的核心重点复习。

引论

PMPOK的目的

收录了项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法“的项目管理过程

提供并推广项目管理专业的通讯词汇

PMI 道理与专业行为规范 也为项目管理专业的从业者提供指导，它描述了从业者对自己和他人应有的期望。

项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

临时性

独特性

必须有成果

项目组合与项目集

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关

项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益

项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系，如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集进行管理。如建立一个新的卫星通讯系统可以作为一个项目集，包含基站建设、系统整合、卫星发射等项目

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 将47个项目管理过程分为：

启动

规划

执行

监控

收尾

OPM Organizational Project Management 组织级项目管理是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及缓缓驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。

项目的批准一般基于以下一项或多项战略考虑

市场需求

战略机会/业务需求

社会需要

环境考虑

客户要求

技术进步

-法律要求

PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化、并促进资源、方法论、工具、技术共享的一个组织部门。一般有几个类型：

支持型

控制型

指令型

运营管理负责监督 指导 和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是精神病同业务战略和战术目标的必要手段。运营是一种生产重复性结果的持续性工作，而项目是临时性工作。

Project-Based Organizations PBO基于项目的组织是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理有责任满足任务需求、团队需求和人个需求，要求具备以下能力：

知识能力

实践能力

个人能力

组织影响和项目生命周期

组织

组织是对实体（人员/部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式寅某种目的。

组织的类型一般为职能型、项目型、矩阵型、复合型等种类

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。分成两大类：

流程与程序

启动与规划

执行与监控

收尾

共享知识库

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。

项目干系人与治理

干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

识别关系人是一个持续的过程， 项目经理的重要职责之一是管理干系人的期望，平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。

项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。 项目治理框架主要内容包括：

项目成功标准和可交付成果验收标准。

用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程。

项目团队、组织团队和外部干系人之间的关系

项目组织图，其中定义了项目角色

信息沟通的流程和程序

项目决策流程

协调项目治理和组织战略的指南

项目生命周期方法

阶段关口或阶段审查流程

对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程

保证内部干系人遵守项目过程要求的流程

项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人

项目生命周期

项目的生命周期是指从项目从启动到收尾的一系列阶段

所有项目都有一个通用的生命周期模块，用于和不熟悉项目细节的人员沟通：

启动项目

组织与准备

执行项目工作

结束项目

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

阶段与阶段之间的关系主要为：

顺序关系 逻辑清晰，但工期长

交叠关系 缩短工期，但资源要求多，风险高

并行关系 工期最短，资源最多，风险最高

预测型生命周期又叫完全计划驱动型生命周期，适用于充分了解拟交付产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付最有利于干系人。 相当于瀑布开发模型

迭代和增量型生命周期。适用于组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品部分交付有利于部分干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。

适应型生命周期，也叫变更驱动方法或敏捷方法。 与迭代和增量型生命周期的区别是是迭代很快（通常2到4周一次迭代），而且所需的时间和资源是固定的。 适用于需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能克以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

项目管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具和持术应用于项目活动，以满足项目的要求。

过程就是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动，每个过程都有自自的输入、工具和技术以及相应输出。

项目过程一般分为

项目管理过程， 一般分为五大过程组

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

产品导向过程

启动过程组

启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。主要目的是定义项目需要完成什么。

项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

规划过程组

规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程，制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，制定过程要渐进明细，不可能一步到位。

执行过程组

执行过程组包含完成项目管理计划确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

监控过程组

监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

监控过程涉及

控制变更

对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动

对导致规避整体变更控制或配置一管理的因素施加影响，确保只有通过批准和变更才能付诸执行。

收尾过程组

收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程 。

知识领域

知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，它们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。

PMPOK的十大知识领域是

项目整合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目风险管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目采购管理

项目干系人管理

十大知识领域和五大过程组的整合关系

项目整合管理

项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。包括：

制定项目章程

制定项目管理计划

指导与管理项目工作

监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段

制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

输入

项目工作说明书 SOW statement of work, 是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说 明。 要包括：

业务需要

产品范围描述

战略计划

商业论证， 商业论证或是类似文件能从商业角度提供必要的信息， 决定项目是否值得投资。 在商业论证中需要开展SOW中的业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。

协议， 协议定义了启动项目的初衷，有多种形式，可以是合同，MOUs，SLA，电子邮件，口头协议或是其他书面协议。

事业环境因素，如

政府标准、行业标准或法规

组织文件和结构

市场条件

组织过程资产， 如

组织的标准过程、政策和过程定义

模板

历史信息与经验教训知识库

工具与技术

专家判断

引导技术

输出

项目章程， 由早项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目经理最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始前任命

项目章程应该由发起项目的实体批准。

项目由项目以外的实体来启动，如发起人，项目集或项目管理办公室职员或项目组合治理委员主席或是授权代表。

制定项目管理计划

制定项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。

输入

项目章程， 在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点。

其他过程的输出

事业环境因素， 如

政府和行业标准

纵向市场或专门领域的项目管理知识体系

项目管理信息系统

组织的结构、文化、管理实践和可持续发展

基础设施

人事管理制度

组织过程资产

工具和技术

专家判断

引导技术

输出

项目管理计划，是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

输入

项目管理计划

项目变更计划

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统

会议 ，通常可以分为：

交换信息

头脑风暴 方案评估 或方案设计

制定决策

输出

可交付成果， 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

工作绩效数据，在执行项目工作过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

变更请求，变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求包括：

纠正措施

预防措施

缺陷补救

更新

项目管理计划更新

项目文件更新

监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

输入

项目管理计划

进度预测

成本预测

确认的变更

工作绩效信息

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分析技术

项目管理信息系统

会议

输出

变更请求

工作绩效报告

项目管理计划更新

项目文件更新

实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

输入

项目管理计划

工作绩效报告

变更请求

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

变更控制工具

输出

批准的变更请求

变更日志

项目管理计划更新

项目文件更新

结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

输入：

项目管理计划

验收的可交付成果

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分析技术

会议

输出

最终产品、服务或成果移交

组织过程浆资产更新

管理项目范围

项目范围管理包括确保项目做且只做所需要的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

项目范围管理包括：

规范范围管理

收集需求

定义范围

创建WBS

确认范围

控制范围

范围的含义

产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务、或成果而必须完成的工作。 有时也包含产品范围。

规划范围管理

规划范围管理是创建范围管理计划，局面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。

输入

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

输出

范围管理计划， 是项目或项目集管理计划的重要组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

需求管理计划，是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。

收集需求

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人需要和需求的过程。主要目的是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

输入

范围管理计划

需求管理计划

干系人管理计划

项目章程

干系人登记册

工具与技术

谈谈

焦点小组

引导式研讨会， 快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术

群体创新技术

问卷调查

观察

原型法

标杆对照

系统交互图

文件分析

输出

需求文件，描述各种单一南大求将如何满足与项目相 关的业务需求。只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可以需求才能作为基准。

需求跟踪矩阵，是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

需求可以按以下种类进行分类：

业务需求

干系人需求

解决方案需求

功能需法度

非功能需求

过滤需求

项目需求

质量需求

定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些装饰排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。

输入

范围管理计划

项目章程

需求文件

组织过程资产

工具与技术

专家判断

产品分析

备选方案生成

引导式研究会

输出

项目范围说明书，是对项目范围、主要可交付成果 、假设条件和制约因素的描述

项目文件更新

创建WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目 可交付成果和项目工作分解成较小的 更易于管理的组件的过程。

输入

范围管理计划

项目范围说明书

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

分解

专家判断

输出

范围基准，是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能还是等变更，它被用作比较的基础。

项目文件更新

WBS的最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作

“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，主要作用是使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

输入

项目管理计划

需求文件

需求跟踪矩阵

核实的可交付成果

工作绩效数据

工具与技术

检查

群体决策技术

输出

验收的可交付成果

变更请求

工作绩效信息

项目文件更新

控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护

输入

项目管理计划

需求文件

需求跟踪矩阵

工作绩效数据

组织过程 资产

工具与技术

偏差分析， 一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术

输出

工作绩效数据

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目时间管理

项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出、并结合用于创建进度模型的进度编制工具，来编制项目计划，经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。

规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 主要作用是为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。

输入：

项目管理计划

项目章程

组织过程资产

事业环境因素

工具与技术

专家判断

会议

分析技术

输出

进度管理计划。进度管理计划是项目管理计划的组成部件发，为编制、监督和控制项目进度建议准则和明确活动。通常进度管理计划会规定：

项目进度模型制定

准确度

计量单位

组织程序链接

项目进度模型维护

控制临界值

绩效测量规则

报告格式

过程描述

定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。主要作用是将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、的妊、监督和控制的基础 。

输入；

进度管理计划

范围基准

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

分解，分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

滚动式规划，是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远程的工作。

专家判断

输出

活动清单

是一份包含项目所需的全部是进度活动的综合清单。

定义活动过程的最终输出应该是活动，而不是可交付成果。 可交付成果是创建WBS过程的输出。

WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。

活动属性，指每项活动所具有的多重属性，用于扩充对活动的描述。

里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件

里程碑的持续时间为0，因为里程碑代表是一个时间点。

WBS 已经识别出WBS中最低层的可交付成果- 工作包，但工作包应该进一步分解成更细小的部分- 活动，代表着为完成工作包所需的工作投入。

排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录活动间的关系的过程，主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

输入：

进度管理计划

活动清单

活动属性

里程碑清单

项目范围说明书

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

紧前关系绘图法（PDM），是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。 活动节点法（AON）是紧前绘图法的一种展现方法。

PDM中的四种关系为：

完成到开始 FS

开始到开始 SS

完成到完成 FF

开始到完成 SF

确定依赖关系，分为以下四种，可以组合。

强制性依赖关系

选择性依赖关系

外部依赖关系

内部依赖关系

提前量与滞后量

提前量：是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。在进度规划软件中，提前量往往表示为负滞后量

滞后量：相当于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

输出

项目进度网络图， 表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

项目文件更新

名词

紧前活动：逻辑关系为结束到开始或开始到开始

紧后活动：逻辑关系为结束到结束或结束到开始

估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。主要作用是明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

输入：

进度管理计划

活动清单

活动属性

资源日历 ，表明每种资源的可用工作日和工作班次的日历。

风险登记册

活动成本估算

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

备选方案分析

发布的估算数据

自下而上的估算

项目管理软件

输出

活动资源需求，明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后，把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算。

资源分解结构，是资源依类型（如技能水平、等级水平等）和类别（如人力、材料不、设备或用品）如的层级展现。

项目文件更新

估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。主要作用是确定完成每个活动需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历

项目范围说明书

风险登记册

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

三点估算

群体决策分析

储备分析

输出

活动持续时间估算，是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，持续时间估算不包括任何滞后量。

项目文件更新

制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制定因素，创建项目进度模型的过程。主要作用是把进度活动、 持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动持续时间估算

项目范围说明书

风险登记册

项目人员分配

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

进度网络分析

关键路径法，是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

在任一网络路径中，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为”总浮动时间“。

关键链法， 是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。

项目缓冲，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误

其他的缓冲称为接驳缓冲，放在关键链和非关键链的拼命点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响

资源优化技术，主要包括

资源平衡，为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的技术，通常为引起关键路径的变化（主要是延长）

资源平滑，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

建模技术

假设情景技术

模拟

提前量与滞后量

进度压缩

赶工

快速跟进

进度计划编制工具

输出

进度基准，是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据，它被相关干系人接受和批准，其中包括基准开始日期和基准结束日期。

项目进度计划，是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。一般采用多种图形为表示：

横道图，又叫甘特图

里程碑图

项目进度网络图，有时也叫纯逻辑图，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。 如果项目进度网络图中包括了时间刻度，则叫”逻辑横道图“

进度数据

项目日历

项目管理计划更新

项目文件更新

控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。主要作用是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

输入

项目管理计划

项目进度计划

工作绩效数据

项目日历

进度数据

组织过程资产

工具与技术

绩效审查， 测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间等

项目管理软件

资源优化技术

建模技术

提前量与滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目成本管理

项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。从而确保项目在批准的预算内完成。

规划成本管理

规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

输入

项目管理计划

项目章程

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

分析技术

会议

输出

成本管理计划，是项目管理计划的重要组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本，成本管理过程和相应工具应该记录在成本管理计划中。

在项目成本估算中使用的WBS组件，称为“控制账户”。

估算成本

估算成本是对完成项目活动所需奖金进行近似估算的过程。主要作用是确定完成项目工作所需的成本数额。

输入

成本管理计划

人力资源管理计划

范围基准

项目进度计划

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

自下而上估算

三点估算

储备分析

质量成本

项目管理软件

卖方投标分析

群体决策技术

输出

活动成本估算

估算依据

项目文件更新

制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用是确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

输入

成本管理计划

范围基准

活动成本估算

估算依据

项目进度计划

资源日历

风险登记册

协议

组织过程资产

工具与技术

成本汇总

储备分析

专家判断

历史关系

资源限制平衡

输出

成本基准，经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。

项目资金需求

项目文件更新

控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

输入

项目管理计划

项目资金需求

工作绩效数据

组织过程资产

工具与技术

挣值管理，（Earned Vlaue Management)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。主要关注：

计划价值：PV 是为计划工作分配的批准的预算，不包括管理储备。

挣值（EV） 是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算表示。

实际成本（AC）是在给定时段内，执行某项工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。

进度偏差（SV schedule variance） 是测量进度绩效的一种指标，表示挣值与计划价值这差 SV = EV - PV

成本偏差（CV） 是在某个给定时点的预算亏空或盈余量 ，表示为挣值与实际成本之关 CV = EV - AC

进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比 SPI + EV/PV

成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，CPI =EV/AC。



预测

完工估算 EAC Estimate at completion

完工预算 BAC Budget at Completion

完工尚需估算 Estimate to completion.

EAC = AC+ 自下而上的ETC

完工尚需绩效指数：TCPI是一种为实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

基B于BAC的计算公式 TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

基于EAC的计算公式 TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC)

项目管理软件

储备分析

输出

工作绩效信息

成本预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目质量管理

项目质量管理包括执行组织确定质量政策，目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。

质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”

项目管理团队应在质量管理计划中合理的确定将要达到的准确水平和精确水平。

现代质量管理承认以下几个方面的重要性

客户满意

预防胜于检查

持续改进

管理层的责任

质量成本

规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/标准，并局面描述项目将如何证明符合质量要求的过程。主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。

输入

项目管理计划

干系人登记册

风险登记册

需求文件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

成本效益分析

质量成本

一致性成本，事前预防的

非一致性成本 事后发现的

七种基本质量工具

因果图 ，又叫鱼骨图或石川图

流程图，也叫过程图

核对表，又叫计数表

帕累托图，特殊的垂直条形图，通常按类别排列图形，以测量频率或后果

直方图

控制图

散点图，又叫相关图

标杆对照

实施设计

统计抽样

其他质量管理工具

会议

输出

质量管理计划 ，是项目管理计划的组成部分，描述将如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要法度

过程改进计划，是项目管理计划的子计划或组成部分，过程改进计划详细说明对项目管理过程和产品研发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。

质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。

质量核对单

项目文件更新

实施质量保证

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。主要作用是促进质量过程改进。

输入

质量管理计划，除了规划质量管理和控制质量管理过程的工具外，还有：

亲和图

过程决策程序图（PDPC）

关联图

树形图

优先矩阵

活动网络图

矩阵图

过程改进计划

质量测量指标

质量控制测量结果

项目文件

工具与技术

质量管理和控制工具

质量审计

过程分析

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

控制质量

控制质量是监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变理的过程。主要作用

识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应的措施消除这些原因

确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的即定需求，足以进行最终验收。

输入

项目管理计划

质量测量指标

质量核对单

工作绩效数据

批准的变更请求

可交付成果

项目文件

组织过程资产

工具与技术

七种基本质量工具

统计抽样

检查

审查已批准的变更请求

输出

质量控制测量结果

确认的变更

核实的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目人力资源管理

项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。

项目团队由完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

规划人力资源管理

规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。主要作用是建立项目角色和职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。

输入

项目管理计划

活动资源需求

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

组织图和职位描述

层级型

职责型，又叫矩阵型

文本型

人际交往

-组织理论

专家判断

会议

输出

人力资源管理计划

组织项目团队

组织项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组织团队的过程。 主要作用是指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

输入

人力资源管理计划

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

预分配

谈判

招募

虚拟团队，具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

多标准决策分析

输出

项目人员分派

资源日历

项目管理计划更新

建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。主要作用是改进团队协作，增加人际技能，激励团队成员，降低人员的离职率，提升整体项目绩效。

输入

人力资源管理计划

项目人员分配

资源日历

工具与技术

人际关系技能

培训

团队建设活动

基本规则

集中办公

认可和奖励

人事评测工具

输出

团队绩效评价

事业环境因素更新

管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

输入

人力资源管理计划

项目人员分配

团队绩效评价

问题日志

工作绩效报告

组织过程资产

工具与技术

观察和交谈

项目绩效评估

冲突管理

人际关系技能

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

事业环境因素更新

组织过程资产更新

项目沟通管理

项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集 、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

规划沟通管理

规划沟通管理是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。 主要作用是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。

输入

项目管理计划

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

沟通需求分析

潜在沟通渠道总量为n(n-1)/2 N代表干系人的数量

在规划项目沟通时，需要做的一个重要工作就是确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接收到何种信息

沟通技术

沟通模型

沟通方法

会议

输出

沟通管理计划，是项目管理计划的组织部分，描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。

项目文件更新

管理沟通

管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。主要作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

输入

沟通管理计划

工作绩效报告

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

沟通技术

沟通模型

沟通方法

信息管理系统

报告绩效

输出

项目沟通

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

控制沟通

控制沟通是整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。

输入

项目管理计划

项目沟通

问题日志

工作绩效数据

组织过程资产

工具与技术

信息管理系统

专家判断

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目风险管理

项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规范风险应对和控制等各个过程。

规划风险管理

规划风险管理是 定义如何实施项目风险管理活动的过程。主要作用是确保风险管理的程序、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。

输入

项目管理计划

项目章程

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

分析技术

专家判断

会议

输出

风险管理计划

识别风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

输入

风险管理计划

成本管理计划

进度管理计划

质量管理计划

人力资源管理计划

范围基准

活动成本估算

活动持续时间估算

干系人登记册

项目文件

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

文档审查

信息收集技术

核对单分析

假设分析

图解技术

SWOT分析

专家判断

输出

风险登记册

实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用是使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。

输入

风险管理计划

范围基准

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

风险概率和影响评估

概率和影响矩阵

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

专家判断

输出

项目文件更新

实施定量风险风险

实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是产生量化风险信息，来支持决定制定，降低项目的不确定性。

输入

风险管理计划

成本管理计划

进度管理计划

风险登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

数据收集和展示技术

定量风险分析和建模技术

专家判断

输出

项目文件更新

规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会，降低威胁的方案和措施的过程，主要作用是根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算，进度计划和项目管理计划中。

输入

风险管理计划

风险登记册

工具与技术

消极风险或威胁的应对策略

规避

减轻

转移

接受

积极风险或机会的应对策略

开拓

提高

分享

接受

应急应对策略

专家判断

输出

项目管理计划更新

项目文件更新

控制风险

控制风险是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别的风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程，主要作用是在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。

输入

项目管理计划

风险登记册

工作绩效数据

工作绩效报告

工具与技术

风险再评估

风险审计

偏差和趋势分析

技术绩效测量

储备分析

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的过程。包括合同管理和变更控制过程。

规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。主要作用是确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少以及何时采购。

输入

项目管理计划

需求文件

风险登记册

活动资源需求

项目进度计划

活动成本估算

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

自制或外购分析

专家判断

市场调研

会议

输出

采购管理计划，是项目管理计划的组织部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。

采购工作说明书，对将要包括在相关合同中的一部分项目范围进行定义。应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是滞有能力提供这些产品、服务或成果。

采购文件，用于征求潜在卖方的建议书

供方选择标准

自制或外购决策

变更请求

项目文件更新

实施采购

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

输入

项目管理文件

采购文件

供方选择标准

卖方建议书

项目文件

自制或外购决策

采购工作说明书

组织过程资产

工具与技术

投标人会议

建议书评价技术

独立估算

专家判断

广告

分析技术

采购谈判

输出

选定的卖方

协议

资源日历

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正的措施的过程。 主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

输入

项目管理计划

采购文件

合同

批准的变更请求

工作绩效报告

工作绩效数据

工具与技术

合同变更控制系统

采购绩效审查

检查与审计

报告绩效

支付系统

索赔管理

记录管理系统

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程。本过程的主要作用是把合同和相关文件归档以备将来参考。

输入

项目管理计划

采购文件

工具与技术

采购审计

采购谈判

记录管理系统

输出

结束的采购

组织过程资产更新

项目干系人管理

项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个教程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

强调 持续沟通、管理利益冲突，将干系人满意度作为一个关键项目目标来进行管理

识别干系人

识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

输入

项目章程

采购文件

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

干系人分析

专家判断

会议

输出

干系人登记册，至少包含以下信息

基本信息

评估信息

干系人分类

规划干系人管理

规划干系人管理是基于对干系人需要、利益以及项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。 主要作用是为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。

规划干系人管理是一个的对象的过程，应由项目经理定期开展。

输入

项目管理计划

干系人登记册

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

分析技术

输出

干系人管理计划，是项目管理计划的组成部分，为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。

项目文件更新

管理干系人参与

管理干系人参与是在整个项目生命周期中 ，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。主要作用是帮助项目经理提供来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。

输入

干系人管理计划

沟通管理计划

变更日志

组织过程资产

工具与技术

沟通方法

人际关系技能

管理技能

输出

问题日志

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

控制干系人参与

控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。主要作用是随着项目进展和环境变化，维持并提升干系参与活动的效率和效果。

输入

项目管理计划

问题日志

工作绩效数据

项目文件

工具与技术

信息管理系统

专家判断

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

附录1 第5版所做的修改

对项目沟通需求的规划和管理，以及对干系人需求的规划和管理是对项目成败影响的两个不同的关键因素，是独立的知识领域。

每个知识领域中，项目团队都需要主动周密地思考将如何对后续各过程的各个方面进行规划和管理。每个子计划都需通过整体项目管理计划进行整合。

DIKW 数据 信息 知识 智慧模型

人际关系技能

领导力：有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。 尊重和信任

团队建设： 帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。

激励：保证即实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。

沟通：天诚布公 沟通风格 文化差异 倾听

影响力：通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互使用。

决策： 四种决策方式（命令 咨询 协商 抛硬币） 影响决策方式的因素（时间限制 信任程度 质量和接受程序）

政治和文化意识

谈判：与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。

建立信任

冲突管理

教练技术

问题

1.数据流向图 中虚线箭头和加粗虚线箭头的区别？代表的含义是什么



数据 信息 知识 智慧 模块的概念

控制账号的概念 Control Account

项目组合和项目集的区别

5.1.3.2 需求和范围的区别

挣值管理这块需要加强学习

来自为知笔记(Wiz)