做智能硬件产品经理与做互联网的有什么不同？

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　智能家居产品，其设计、研发、生产过程的苦逼，相信在行业中的伙伴都深有体会，而其中体会最深的莫过于被称为“产品汪”的产品经理。智能家居产品同样属于智能硬件的范畴，那么究竟做智能硬件产品经理与做互联网的有什么不同?知乎上的忘象Van，以其曾在互联网公司和智能硬件公司任产品经理的经历，从定位、KPI考核、关注点、项目追求和成本意识的五个差别，为我们做出了详细的解答。



　　我做过手机PM，也做过互联网PM，感觉这个问题就是为我量身定做的。所有的区别都可以用一句话概括——硬件PM是生意人，互联网PM是设计师。

　　产品经理是近年来严重泛滥的一个词，而且由于互联网行业的强盛，导致大家对这个岗位的认知完全变成了互联网公司里面每天用Axure推敲原型，并成天和研发、设计纠缠的那个人。

　　





　　但实际上在互联网还没那么如日中天的“上古时代”，产品经理这个岗位就已经存在很久了。

　　在我做手机(07年前)的时候，还是功能手机、以及WM/塞班/UIQ等前智能系统的时代，软件系统还不是主要竞争力。整个产品以外观、功能为主打，一款产品从策划到发布的过程一般是这样的：

　　▌做方案：

　　1. 研究市场需求

　　2. 出MRD，定义市场需求(定目标人群、定卖点、定关键特性、定价)

　　3. 和ID(工业设计)团队一起出方案，出效果图

　　4. 拿方案在内部评审可行性，直到比较有把握

　　5. ID开始设计和打样，做Mockup

　　6. 做市场调查，找用户提提意见

　　7. 拿方案去对客户宣讲，看看客户的反馈(一般是合作过的老客户，比如运营商、渠道商;新客户都是拿成品去拓展的)

　　8. 根据市场调研反馈修改设计

　　▌研发和生产阶段：

　　1. ID团队出正式的方案(中间需要反复修改设计、去喷漆厂调色、做高保真Mockup)

　　2. MD(结构设计)出结构方案

　　3. 硬件出硬件方案

　　5. MD和硬件一起选购元器件，定BOM

　　6. 软件研发软件方案

　　7. 开模，需多次修模

　　8. 量产

　　比较互联网PM和硬件PM的主要区别：

　　







　　▌定位不同：领班 VS 参谋

　　在上图中已经能看出来，互联网团队通常采用扁平化管理，产品、设计、研发、运营都是彼此协作的职能团队，职位高低上并无不同。由于团队中一般不专设项目经理，就把PM抓来同时兼任。由于这种“项目经理”并无分配资源的“实权”，又必须推动项目实施，所以“产品汪”天天跪舔“攻城狮”就一点都不奇怪了。

　　而硬件团队中职能团队要广的多，老板难以掌控所有的工作，所以必须专设两类助手——产品经理(找业务方向)和项目经理(推动项目执行)。

　　尽管PM也没有管人的“实权”，但因为身背业绩，所以在业务的发言权要大很多——比如例会上，一般是老板坐镇，所有团队负责人参与，然后产品经理和项目经理轮流汇报工作。在这个过程中，任何问题都可能被提出来，由对应职能部门负责人解释。一旦被被挑战，压力非常大。

　　通过这种狐假虎威的问责机制，加上PM不直接出详细设计PRD(设计方案由ID出)，因此PM和职能团队整天扯皮的情况要少很多。

　　▌KPI不同：用户考核 VS 收入考核

　　互联网产品一般不向用户收费，很多产品在上线多年后都不能变现，用收入考核产品经理根本不现实。所以产品经理一般是与运营一起背用户增长、流量等。

　　而硬件产品没有互联网那么多眼花缭乱的商业模式。无论市场眼光准不准、方案完成度高不高、产品有没有竞争力、情怀能不能打动人，最终都体现在一件事上——能不能把东西卖掉并赚到钱!

　　所以硬件PM的KPI非常简单粗暴，就是收入和利润是否达标。

　　▌关注点不同：用户体验 VS 商业价值

　　不同的KPI导向，导致两种PM的关注点也有很大区别。

　　互联网PM更关注完整的用户体验，对用户心理的揣摩更细腻，比如用切换卡导航还是抽屉导航，用图标按钮还是文字链等等。

　　而硬件PM虽然也关注用户体验，但更需要衡量每一点改善的投入产出比，如果不能带来销量的提升就尽可能砍掉。比如我从来没见过哪个传统电视机厂家把遥控器做的好用一些，因为这对销售帮助极小。

　　总的来说，互联网PM更像设计师，眼中的产品是一件作品;而硬件PM更像生意人，眼中的产品是一桩生意。

　　闲话一句：腾讯的PM业界一流，但创业有影响的比阿里少的多。也许是因为腾讯的PM更专注于设计，而不像阿里人天天看的都是生意吧?(猜的，别打脸)

　　▌项目追求不同：快速上线 VS 高完成度

　　互联网常常拉一拨人几个月就上线顺便公测，效果不错就加大投入，效果不佳就赶紧换方向或砍掉。上线后就算有严重BUG，也不算事儿，有问题下一版升级就好了。

　　而发布硬件产品，则需要从市场到设计、研发、生产、销售、售后全部团队的重度参与，一旦量产就不能容许有严重BUG。所以在立项起各阶段的检查就需要极为严格，在方案达标后必须及时关闭迭代，保证产品的高完成度。

　　总的来说，互联网产品试错成本很低，可以小步快跑，随时掉头;而硬件产品试错成本很高，必须谨慎计划，严肃执行。

　　▌成本意识不同：不太关注成本 VS 非常关注成本

　　互联网产品，一般初期投入成本很低(只有一些人力投入)，用户增长的边际成本也极低。所以互联网PM基本不太需要考虑成本，更关心如何吸引用户。

　　而由于每件硬件产品最终都是一笔交易，所以控制成本就极为重要。因此从元器件采购到确定BOM都需要PM深度参与，当然专业意见还是技术部门出，订货过程由项目经理跟。

　　所以对配置斤斤计较，是硬件PM的职业病。

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