文艺范，为何成了中国互联网公司的死穴?

　　导语： 豆瓣的“小清新”风格被人质疑了。“互联网的一些事”推荐的这篇文章数出了5家文青公司，看看文艺范儿为什么能帮它们开局赢得口碑和用户，却最终干不过赤膊上阵的屌丝。





　　现在什么样的互联网公司最赚钱?肯定有人答：走“屌丝”路线准没错。你看从YY、陌陌，到美丽说、蘑菇街，近年大火的网站都离不了这层，可谓得屌丝者得天下。但是，偏偏就有那么一群文艺青年不信邪，我行我素着。这不，最近以慢公司、小清新著称的豆瓣，也在9年未盈利后，被当初的拥趸所质疑、催促：能不能不这么轻，能不能不这么老派，能不能加快移动端?用户和同行都已经过河了，为什么豆瓣还在慢悠悠摸石头?(相关阅读：《豆瓣最让人着急的4个问题》)

　　不只豆瓣，互联网江湖里其实一直以来都不乏这样的文青公司在闯荡。它们或是拥有一位文艺青年的创始人，或是瞄准了文艺的小众群体，传播领域也限于特定的用户范围内。但是，不幸的是，这些公司的发展过程都不太成功：有的被并购“嫁作他人妇”;有的难以为继黯然退场;还有的，就像豆瓣这样，一边在接受着外界的催促和质疑，一边在寻找出路……

　　创业邦数出了5家这样的公司，让我们一起来看看，“文艺范儿”，为什么能帮这些公司开局赢得口碑和用户，却最终干不过赤膊上阵的屌丝。

　　1. 豆瓣：我是真的淡泊名利

　　创建时间：2005年3月6日

　　创始人兼CEO：杨勃(阿北)

　　用户规模：注册用户7500万，日PV2.3亿(2013年)



　　从创始人、员工到用户，豆瓣这个平台吸引到的都是中国年轻一代中带有“小资”生活品味的文艺青年。创始人杨勃“不刻意商业化” 的理念也让豆瓣一直离钱都很远，保留着创立之初的纯粹。

　　豆瓣的商业尝试，也多与其文艺气息相结合，尽量做到不着痕迹：付费的豆瓣阅读作品商店，豆瓣电影的电影票“在线选座”功能，豆瓣电台的付费版本豆瓣FM Pro，以及尝试电商分成业务豆瓣东西。甚至连站点内的广告页面设计，也小心翼翼与整个网站融为一体，让广告成为网站的内容之一。

　　但市场对于这些似乎都不买账，豆瓣还是那个慢悠悠的文艺范儿公司，成立9年仍未获得盈利;用户也还是那群文艺青年，他们被豆瓣已经调教得“不食人间烟火”。

　　一位对豆瓣熟悉的业内人士曾评论，豆瓣的困境在于如何找到大规模的盈利方式，和当当卓越合作卖书、或者卖电影票的提成终究杯水车薪，而豆瓣的文艺范又使得广告主对其望而却步。而后，移动互联网的“快时代”来临，豆瓣应用拆成10个独立APP的分散式打法，也让豆瓣错失了在手机端做大的良机。

　　没有盈利，意味着豆瓣还在烧投资人的钱。但在投资人眼中，他们担心的是也许5年后，就没有人玩电脑了。豆瓣能活，但就如文艺青年一样，只能活在特定的小圈子里。

　　2. 凡客诚品：“大跃进”的后遗症

　　创建时间：2007年10月

　　创始人兼CEO：陈年

　　用户规模：注册用户超过7000万，购买用户3000多万(2013年)



　　不同于豆瓣一尘不染的文艺范儿，陈年从凡客创建之初定下的经营战略，就是将凡客塑造成为中国第一大互联网服装品牌。也就是说，凡客一直清楚自己是来赚钱的。

　　最初，凡客瞄准的是一些平民里的文艺青年，以经营价格不高、风格清新的男装衬衫、POLO衫两大类为主，还有一些款式干净简单的女装。2010年，陈年一手策划的“凡客体”在地铁、灯箱上铺天盖地，韩寒、王珞丹身上代表的生活方式和态度鼓舞了大把的年轻人，他们纷纷贡献出手里的银子，穿上“为自己代言”的凡客，其中的几款男士衬衫甚至创下了亿元销售额的记录。

　　这大大刺激了陈年的欲望——文艺青年毕竟是小众市场，而凡客要夺下的是整个互联网中男男女女。随后，凡客的业务线迅速拓展，产品种类也发展到的男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品几大类;再后来，凡客更是从垂直电商发展成为一个电商平台，引入其他服装品牌，如淘品牌韩都衣舍等。

　　但是，短时间的疯狂扩张引发了一系列问题，直接导致了2011年后凡客的人才流失、内部失控、库存积压和资金紧张等等危机。自此凡客元气大伤，开始走上了下坡路。凡客的产品不如凡客的包装盒，甚至成为业内对凡客产品质量最为形象的嘲讽。

　　唱衰的声音逐渐响亮，最初的消费群体也远离了凡客，留下来的除了粉丝，还有“屌丝”——他们看中的并非凡客品牌，而是那些便宜的29块T恤、59块帆布鞋。但当现有的用户也逐步脱离屌丝行列，还会有人记得凡客吗?

　　3. 点点与啪啪：仅仅有趣是不够的

　　创建时间：2011年2月(点点);2012年(啪啪)

　　创始人：许朝军

　　用户规模：点点用户超过1800万(2012年)，博客数1819万;啪啪用户超过2000万(2013年8月)



　　“点点”是一款轻博客产品，在成立之初曾被寄予厚望。便捷的多图发布,清新文艺的个性化模板,使点点一时间成为文艺青年、时尚达人的聚集地。但巨头们也意识到，文字过后就是图片，轻博客很有可能就是下一个未来。很快，点点就遭遇新浪、***、网易、凤凰等强敌的压力。尤其是新浪，它凭借新浪微博杀入轻博客的领地，不仅动摇点点增长的根基，还直接瓦解了点点第一批最核心的用户人群。

　　为抢夺市场，点点不断进行市场推广、人员扩张，导致公司资金完全净流出。但后续的发展也证明，轻博客在中国并非是大市场。在微博、QQ空间的夹击下，点点网难以取得突破，黯然退守到角落。

　　于是许朝军将精力转向了移动互联网，推出了将语音和图片结合的社交应用“啪啪”。他认为做一款移动互联网的产品，需要更多得去考虑“人性”层面的东西。啪啪就是想以一种偏向文艺的方式(语音+图片)来解决碎片化时代里人性的“寂寞”。但他却忽略了一个问题，所有的社交软件实际上要解决的问题其实都是“寂寞”。

　　另一方面，许朝军认为如果一款面向大众的移动产品想要做起来，则要用“有趣”切入市场，快速获得口碑和用户群。但在早期用户看来，驻扎的明星一天比一天多，圈子一天比一天大，新用户的涌入使内容难以把控，其中不乏色/情内容甚至赤/裸/裸的约/炮。啪啪渐渐由一款有趣的工具变为庞杂的社区，如同一个同时打开入水口和排水口的蓄水池——新用户被吸引注册加入、老用户丧失兴趣选择离开，一来一去，池子里的水还是那么多。

　　许朝军在2013年时承认，仅仅“有趣”的产品无法维持长久生命力，啪啪要具有长久生命力，就必须变得“有用”。

　　4. 街旁：签到的价值在哪里?

　　创建时间：2010年2月

　　创始人：刘大卫

　　用户规模：注册用户300万，签到总数超5000万次(2012年5月)



　　2009年，Foursquare引发的LBS大热吹到了国内，刘大卫看到了创业的机会，创建了街旁，并初期绑定了新浪微博、豆瓣、开心和人人网平台，很快吸引了一部分带有尝鲜精神和文艺气息的用户们的注意。

　　曾经一度，无论是用户数和知名度，街旁都一直处在国内独立LBS网站的前列。然而刘大卫当初设想的几种商业模式都没有取得成功：与品牌合作多为免费，最高合作金额仅为5万-10万元;大多数公司对于独立LBS网站的态度也十分暧昧和保守，通常他们更愿意同时与多家网站合作，以覆盖更多的用户群体，这也使街旁试图与客户签订排他协议的街旁愿望落空。同时，虚拟签到亦存在商家KPI的考核难题。

　　在随后几年里，其他携有巨大用户量的地图应用、大众点评、微信、微博客户端等等也把LBS作为“标配”功能加入，令街旁这样单纯的LBS签到应用显得十分“多余”。

　　新的用户争取不到，原有用户也在逐步失去兴趣。当一款产品不能提供更多价值时，保持用户黏性和忠诚度的设想便成为了空谈。街旁从成立至今一直没有解决的问题在于，除了用“我在这里”来记录生活点滴轨迹，签到对用户还有什么价值?一旦用户在街旁上“拿勋章，抢地主”的新鲜感过去，即便做了地主，后续又有什么留住他继续使用呢?

　　选择具体需求切入市场并无过错，但重要的是，如何在产品中保证用户一直具备这样的需求，并且会带领更多人的人加入。

　　5. 魅族：逼格不能丢，假装在文艺

　　创建时间：2003年3月

　　创始人：黄章



　　2006年，黄章看到了MP3播放器产业的衰势，于是破釜沉舟地放弃了令魅族崛起的MP3业务，投身智能手机市场。

　　关于黄章的一个公开的秘密是，他家中的不少家具都是他亲手打造，而这种家具的制造经验很自然地延续到手机设计中。在设计手机外形时，他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具，从中选择一个大小最合适手感最好的交给工程师，然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。

　　创始人亲自化身工匠的故事让魅族手机充满了“逼格”。与小米的开放政策不一样，魅族Flyme OS只有魅族手机用户才可以使用，再加上Flyme OS小清新的界面以及“宅寂”的魅族大环境，色调黑白的魅族手机无时不刻不在表达着“清高、小众、精致、文艺”这些形容词。

　　即便是面对小米及其生态圈的强烈冲击，魅族也是一副“爱咋咋地”的样子，固守自己的一亩三分地，没有主动求变，继续保持一年一部手机的节奏。很多人觉得这是黄章“过于自信”的性格使然，他目前拥有魅族100%的股份、并且坚决不接受风险投资。

　　在创新谷创始人、前华为互联网业务总裁朱波看来，黄章的心态是做一个自娱自乐的封闭系统，他不需要做太大，在中国占据一个很小的细分市场足矣。J.Wong“不做中国的苹果，要做世界的魅族”的豪言壮语犹在耳畔，但是用户正在慢慢被小米这样的后起品牌吸引，逐渐流失。

　　有人评价说，魅族并非真的文艺，而是一直端着姿态。既然逼格不能随便丢，那就只能丢市场了。

　　结语：

　　苹果可谓是世界上最成功的文艺范儿科技公司，它最初的用户也是具备特定需求的小众，通过外观设计、性能配置、价格策略来不断收窄目标用户。在牢牢抓住这群人后，苹果才开始进一步拓展，打造出适合大众的产品链条。

　　这个过程看似简单，实则充满各种偶然。不是每一家公司都能够从小众跃向大众，更多创始人、CEO们还是在寻找复刻苹果成功方法论的过程中。