项目管理随感

从之前经历的项目随感如下：

一、项目里，有几点需要项目经理认知的：

1.项目启动抓商务。这个环节抓商务谈判、抓商务报价等等。是项目的初始阶段，这里孕育着很多项目机会或项目滚动，同时也关系着部门的收入。

2.项目管理抓主干。项目经理清楚的知道本期项目的目标，和要实现的主要的功能，尤其是甲方比较重视的功能，或本期项目的亮点。当然通过沟通，能和用户达成这样的共识最好。这里举两个实例说明,

1）某数据中心的项目：项目的背景是，甲方***系统是面向全国31省份地市公司的系统，在线用户数达1000多人，此期项目的主要任务是数据迁移。项目在有条不紊的进行，迁移数据已导入目标系统。眼看项目就接近尾声马上就上线了，迁移后系统问题出来了，当所有数据导入目标机后系统打开一张工单非常地慢。用户抱怨工单打开速度“超慢”，经过验证确实如此，这时，项目经理协调资源，可是优化的结果用户并不是很满意，直至到周五快下班时，用户恼火，说要派10个工程师到现场来，并协调其它干系厂商Standby。最终在系统正式上线前，解决了系统的性能问题，用户也表示满意。从这里，我们不难看出，项目经理在本期项目中，没有弄清楚项目建设的重点，除了系统数据迁移，还有一个就是系统性能的优化，其实，在这之前，用户的领导一直提到过系统性能的问题。而项目经理只是随意找几个工程师协助查一下，并没有切实给用户提出一个优化的方案和一个达成的优化目标来，导致后来很被动，直至用户恼火“空降”10个工程师来。若之前，本期项目建设的目标能跟用户达成共识，可能就可以避免这样的事情发生。

2）再举一个实际项目的例子，某国有集团ITSM系统，项目快验收时，用户还在提很多需求，但项目明显感觉到用户对两套系统的单点登录的集成比较重视，而且也是甲方的领导本期主推的功能的亮点。最终，此问题在项目团队齐心协力下搞定了，用户也承诺其它需求可以在维护阶段里完成，项目也随之验收。

从上面两个实例，我们不难看出，项目管理抓主干的重要性。

3.项目实施抓细节。有的人说，实施就是做些粗活，没什么。其实，实施的细节很重要，产品实施的效率和质量，能直接影响到项目的初验，甚至是终验。

这里举一个曾经兄弟部门的一个事例：

也是系统上线之前，现场的实施工程师在对Oracle系统操作时，错误地将rm -f命令使用，导致用户近一个月的彩铃数据永久删除了，后来，我们请来数据库恢复专家将数据基本上恢复，可对用户来说，仍然是个不小的损失，对公司的形象也有影响。假如，实施工程师在进行操作前有一套数据库操作方案，并且在做数据操作时有己方和项目经理的陪同，我想应该可以避免这样的损失。

4.项目维护抓滚动。通过维护，可以了解产品有哪些不足，既是机遇，同样也是挑战，为后面系统升级项目面下伏笔。

需求分析阶段：项目经理是什么，项目经理是个多面手，有的人说这个角色是半个售前，半个开发，半个项目经理，半个实施等。总之，项目经理真正在项目中完全运用各方面的技能，包括软技能和硬技能才能把项目做好。项目经理，首先要对项目实施的产品了解，不能了解到产品的底层的代码级，也起码对产品的架构和产品各个性能参数有所了解，当然，我们的项目经理由于背景、阅历等等，可能管理的方法不尽相同，但纯粹的管理是不存在的。通过对产品的了解，对需求的基线把控得相对来说更牢固，对研发提供的需求说明书才能更易于“解码”。当然，需求分析和把控方面还有很多方面和很好的方法，这里不再详说，这里只是通过自己的项目经验总结，说明这样有助于在项目需求分析阶段做的更游刃有余些。