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创业，对于刚工作的人，会比较兴奋，因为创业充满想象力；对于工作几年的人，会比较向往，因为压抑得太久。其实，创业和就业一样，只是实现自己人生价值的 两种方式，关键是心态问题。大多数就业的人，一般都把工作叫打工，这是一种对自己不太负责人的态度，其深层次的原因，是因为个人还没有完全独立：对自己的 选择负起责任。因为没有谁要求你必须很乏味地工作，没有人要求你必须朝九晚五，你完全可以选择自己的生活，甚至住在山林里。虽然我们可以找出很多被迫的理 由，但归根结底，还是自己不能放弃，比如诱人的薪水、优越的身份。

谈到创业，就会谈到失败。但如何来定义呢？也许人生本来就没有成败，生命本身就是一种过程。我对成功的唯一定义，就是做自己想做的事情，实现自己设定的目标。它只决定于你自己，自己的心态，而不是和他人争输赢。

说到心态，就从价值观谈起。

价值观

我认为合作的最理想状态，就是默契，而默契最核心的，就是价值观一致。虽然说核心成员最好是专业互补，但这更多是技术层面，价值观比专业技能更基 础，更决定创业成败。你觉得你的人生幸福，是决定于你的价值观还是你的职业？没有默契的团队，沟通效率、执行力都大打折扣，很难形成信任的合作关系，成大 事的几率也很低。

如果你认为创业就是发家致富，那么估计去人才市场招人，和到电脑城买电脑没啥那样，经济实惠。如果你在心里就认为别人是给你打工，你怎么能够期待别人以创业的心态给你做事呢？

做生意和做企业是两种完全不同的态度，会在企业管理的各种行为中体现出来。我们做每一个决策的背后，几乎都有价值观的支撑。

打个比方，如果做一个电子商务网站，是市二环内，还是市区一律免费送货上门；退换货是7天还是60天，是否无条件。这不只是一个策略问题，而是对生意和服务的理解。当然，你可能会说，企业生存不下去，还谈什么服务。

公司的价值观，就是老板的价值观，无论是大企业还是小公司，就像一个人在成年期和儿童期，性格不会有太大差别。当公司不断发展，老板会不断引进和他价值观类似的人，那些相处不来的，是不可能长久呆下去的，干得不爽、也很难被重用(重用决定于被信任)。

这也暗含了一个信息，资深人士求职时，最好了解一下公司创始人的人品和做事方式。生意人背景发家的公司，进里面的研发部门最好掂量一下(用生意的思维来做研发管理)。

时势

我理解的时势，就是时机+趋势。时势本质上属于环境的范畴，人都是生活在环境中。个人的聪明和勤奋在时势面前不堪一击。不过你可能会说，你这么聪 明和勤奋，怎么会抓不住时势呢？我反驳一下：02年你能预测03年的非典吗？ 再比如，02年前后做电子商务是很难成功的，不光是个人PC价格、带宽导致的上网普及，最核心是没有物流、在线支付做支撑。

成功者，一定是有时势做支撑。大家应该都知道06、07年炒股基本上只赚不赔吧？很多人还以为自己是炒股高手呢。

业务需求

也许是在IT行业，总是听别人说想创业。我觉得IT人士是非常不适合创业的，如果一位学会计的说要创业，你是不是觉得有点离谱？IT和会计一样， 都是一种工具型、横向职业(什么公司都需要)，它是实现业务目标的手段，也就是说，需要业务做支撑，业务才是其核心价值。当然了，也有很多做行业软件的 IT公司，但业务精通程度、业务抽象能力，绝对是生存的根基。

比如，即使是一个纯沟通工具，如在线咨询，也是应该深入行业的，比如大的旅游企业，是肯定不会用在线咨询的，因为旅游的个性化、复杂性，在线咨询人工成本非常高(如果平均20分钟的沟通时间，你要养多少客服？)。

再比如，大型电子商务网站的首页一般喜欢用一个flash自动翻页的促销广告，但如果你只是做一次性客人，如张家界旅游网，这种翻页广告就很难有 效果，因为大型网站很多是重复性购买客人，他们来看看是否有自己喜欢的，属于被动型消费；而像张家界旅游网的客人目的性很强，直奔主题，是主动消费，不会 有耐心看完你的翻页广告。像会员系统、购物车、积分、团购等功能设计都有陷阱，我们往往不客观评估自己网站的位置、客人来自己网站的期望值，而盲目模仿行 业标杆。

我们肯定是为客人提供了有价值的产品或服务，客人才会买单。而这种价值，就是满足其需求。

在这儿，我不得不提到的，就是用户体验。用户体验一般人理解为网站界面设计的范畴，这是比较粗浅的。比如电子商务网站，最核心的用户体验是送货速度快、支付便捷、价格便宜等。用户体验=用户关注的价值。

权衡

我觉得，这应该是创业成败的一个决定性因素之一。我们所做的任何决策，都会有正/负两面。比如家里买张摇椅，你考虑到它的享受性，一定要考虑到它还会占空间，特别是小户型。公司强制性加班，一定会对团队凝聚力和员工热情有负面影响。

创业一般是资源受限下的行为，如果资源有限，就一定会考虑如何将有限的资源最大地发挥价值，也就是时间管理上说的轻重/缓急。轻重，即是否为核心需求；缓急，即优先级、顺序。

我记得自己工作那几年，从来不考虑这种问题，领导让做啥就做啥，被动式积极(有任务就全力以赴，没任务就自学、不闻不问)，那时候我只是一位执行者。

其实，任何事情都可以分成两阶段：先分配，再执行(日常生活中，我们做任何事情都是先在脑子里分配好了)。而在公司，这两件事往往是分离的：领导做分配，下属做执行。分配任务的核心原则，就是先分清轻重缓急，作为管理者，一定要将它养成习惯。

比如，一个电子商务网站初期上线，你可以将用户点评、后台订单变更等需求放在后面，因为上线第一步是争取订单，而用户点评是用户购买、消费后的行为。这时候，你也不用太关注网站性能/做集群，因为负载还没有影响到用户体验。

再比如，该网站的后台，你可以只开发简易的财务系统，因为这都是人力、时间成本，它在订单量不大时，并不会形成业务处理效率的瓶颈；这时候也不用出统计报表，那至少是几个月后的事情。

判断轻重缓急，是基于对行业、业务、资源的了解深度，我们必须修炼自己的内功。

管理

1、管理是一种是实践活动，唯一的检验标准就是绩效。适合、有效的管理才是最好的管理，谈管理方法的优劣都是胡扯。

2、创业期精力本身就是稀缺资源，花太多时间学管理很不值。创业初期太了解管理，往往思维会被僵化/教条，而且这个时期，管理不会形成瓶颈。管理本质解决的是秩序。无序才需要被管理，公司只有几个人还谈不上什么混乱。

3、MBA上的管理基本上是对成熟大企业的归纳、总结，对处于婴儿期的创业型企业，基本不具可操作性，比如余世维的《职业经理人》系列。

管理决定于人的做事、做人风格。创业时，你的做事方式肯定还是延续以前的，做人呢，基本从管理书中学不到，至少非常难以转化为行为(比如教练型领 导，有多少人能够做好？)。那么学它又有什么用呢？你知道，开车时最怕的就是遇到刚刚拿驾照的新手，不小心就会和你的车kiss一下。如果在创业初期，你 能够骑车到达目的地，就不用先花两个月拿驾照，再花三个月熟练吧？

现在想想，商业是一件很朴素的事情：如何挖掘你的目标客户群的需求，为他们创造实实在在的价值，从而获得回报。知道要满足什么需求，剩下的都是手段，用我们IT行业的术语，就是“技术实现”，技术实现一般是一种比较低级的活吧？

因为这个感悟，看商业杂志，也就理性多了。中国的很多成功人士，或者说有钱人吧，发家一般都是早期抓住了某种用户需求，并不是因为发家初期，管理水平如何。其实，管理一定程度上，也是实现业务需求的手段。

看商业杂志，扩大自己的视野倒是可以，但如果寄希望它找点子，从而开创事业，基本上不靠谱。现在创业，基本上不可能靠一个点子就成功，特别是不熟悉的行业。即使是一个好点子，要几个月不折不扣地执行，也是非常考验人。

那些我们看起来很诱人的行业，水更深，比如SNS、团购，光营销费用都是以百万计，都需要规模优势，1000家做团购的，可能最后生存下来的不到20家，你有这么幸运？这些成功根本不是技术问题。江南春的分众传媒，就是在每家楼宇里面挂上若干电子相框，有技术含量吗？

所有有人说，失败是必然，成功才是偶然。我们看到的机会，往往都是陷阱，但不尝试又怎么知道。当然了，这说的都是大机会。做点电子商务，赚点小钱，门槛倒不高。

奖惩 大多数企业对员工激励的方式，基本上就等同于奖惩了。我估计大多数人对胡萝卜加大棒的管理很适应，那是否也暗示，自己也愿意做那只兔子？没有任何人喜欢被 控制，那么，如果你是管理者，你是否还偏好这种对待动物的方法？ 我觉得，与其说是奖惩，不如用规则这个词更合适：制定一个能够达成共识的规则或制度，让每个人都在这个规则的平台上展现自己，而不是由某个高高在上的领导 给每个人或萝卜或大棒。

管理的最高境界，应该是建立一个企业生态 系统。

企业文化 企业文化是最近几年谈得最火的。企业文化就是管理者的文化，是基于企业创始人的价值观。很多企业喜欢鼓吹自己的企业文化，说他们是文化领导，更确切地说， 应该是文化控制。我觉得，改变一个人的价值观根本不现实，特别是企业这种盈利单位。不过，我们每个人都认同一些普世原则：尊重、信任、双赢、公平等。与其 大费周折让员工接受某人的价值观，还不如去唤醒或强化那种流淌于每个人血液中的人性光辉。

小企业谈不上文化，因为文化需要一种势，一种集体的势(氛围)，通过大多数人的行为来影响少数人。

职业化 职业化大概是余世维04年左右，在《职业经理人》中开始普及的。职业化在整个中国都处于启蒙阶段，中国是一 个关系社会，从这些词就可以看出来，如忠诚、面子。忠诚是一种人身依附，面子是一种人情为上。职业化需要规则的土壤，中国目前不具备，某些行业的着装和举 止很职业化，但行为或意识还没有跟上，而且职业化似乎主要针对对基层服务人员，如职业化开始比较早的航空公司、银行、酒店。

创业型公司，谈职业化为时尚早，因为这个阶段，往往是因为领导者的魅力或人品，大家一起干，而不是因为公司公司雇佣我，所以我必须按某某规矩做，靠契约来形成内心动力和责任。

战略 创业型公司，最好不要大谈战略，因为还处于摸索阶级，做战略决策一般是凭感觉/直觉。有过几年的感觉，慢慢会凭经验。也许等到公司足够强大，对行业和本企 业有很深的理解后，方可凭方法做事了。MBA里面的战略，一般都是基于方法学，比如SWOT分析、BCG矩阵；对初创公司，往往只有有限的参考价值。

什么叫战略，在企业初期，就是投入钱和人，尽快拿回订单；战略更多是一种策略，而不是定义上的的方向性指导。

企业生命周期

因为对企业生命周期的不敏感(婴儿期-成长期-成熟期-衰退期)，估计让很多人走过弯路。就像你在25岁吃六味地黄丸，这种中老年人吃的补药，对 身体往往是负面影响的。很多企业领导，因为看到某企业用某管理方法，业绩大增，于是也想试试。比如GE的末位淘汰(每年淘汰10%)，你觉得可以采用 吗？GE的企业品牌、规模、薪酬待遇均有行业领先性，你具备吗？确实，大多数优秀的公司都具有末位淘汰，比如阿里巴巴，但这也是它们变得优秀后的强势作 风。GE的6Sigma，那就更别学了，因为这种质量控制流程和标准你既做不出来，成本也太高。

有句话说，一流的公司卖标准，二流的公司卖品牌，三流的公司卖产品。不是有mp3和mp4格式吗？你来一个mp5格式，看市场要多少年才会接纳 你？那些制造标准的公司，一开始也不是以标准出现的，只是自己的方案太普遍，于是就形成标准了，就像曾经席梦思是床垫的代名词。所以，要认清自己所处的阶 段后，再考虑做相应事情。一上来就想做平台，一般最后都是一个空壳。

创业需要把握节奏，比如做电子商务网站，一般是先上产品、再上会员系统，再上社区。而我们模仿时，往往三个同时上，最后的结局是，一年下来，论坛只有10个帖子，除了告诉别人你们网站没有人气、不值得信赖，仅此而已。

说到这里，又想到一句创业口号：创新。没有经历模仿和改进阶段，创新是否有支撑？就像我们读书那十几年，其实都是学死知识，也就是模仿，比如学习 议论文的三段论。我不是不鼓励创新，只是觉得，创业的成本和风险非常高，时间和资金一般公司撑不起。有兴趣的朋友，可以找找苹果公司那些没有面市的产品模 型。

也经常听人说到精细化和粗放型，如果从企业生命周期角度看，初期偏粗放，然后再慢慢精细化运作，比如质量控制流程

企业很小的时候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一种约束。这体现在上下班考勤、权限分配、绩效考核等等。

说说绩效考核吧，绩效考核的本意是为了提升绩效(提醒你哪儿需要改进)，但实际上，一般都成为发放薪酬和辞退员工的手段(员工一般都这么理解)。 这在无形中就暗示了一种雇用关系，助长员工的打工心态，还导致上下级间的隔阂、增强了彼此间的不信任。我觉得小企业对于某些岗位，完全可以放弃绩效考核， 特别是研发型团队。

暗示这个词很微妙，就像你不会给你的上司送礼物，而上司可以给你送小礼物，这暗示了一种等级关系：我认可你的成绩(反之，你不会用认可这种词对上 司吧)。这谈不上什么办公室政_治，我只是觉得，作为管理者，一定要留意自己行为的侧面影响。影响力，往往不是纸上或口头上，而是在我们的行为中。

流程化，是一个很美妙的词语，因为优秀的大企业一般都是这么做的。流程化带来效率的同时，必然要求分工明确，而分工明确往往就意味着组织要加人，而在企业创立初期加人是一件很艰难的事情。

流程化的制定，本身就是一个漫长的优化过程，而且，不同的业务、人员规模，往往业务流程是不一样的。

为什么说流程的制定是一个漫长的过程呢？就像你开车上班，你要设计出一条最佳线路，也是需要不断尝试的。我的意思是，创业型企业，不要一开始就上严格的流程，等到业务处理出现效率瓶颈时，再一步步优化。渐进式改革，一般都比革_命好。

丢失原作者信息，再次向原作者致敬。