关于云计算，每家公司需要知道什么

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　　近来关于创新的讨论趋势越来越转向云计算方面，这正是与这位咨询师、 CIO.com blogger、作家、前 CIO Michael Hugos的会谈中所发生的。 云计算似乎是关键的创新推动力量。企业CIO论坛社区经理 John Dodge最近与Hugos就在引领持续业务创新方面IT所扮演的关键角色进行了会谈。Hugo的新书是《Business in the Cloud: What Every Business Needs to Know about Cloud Computing》（云中的业务：关于云计算，每家公司需要知道什么），与 Derek Hulitzky合著。

　　企业CIO论坛：您提到敏捷的商业组织如同工业经济中的流水线。那么IT和技术创新在这个类比中处于什么位置呢？

　　Hugos：创新不是流水线，但它是信息经济中的重要财富创造者[，如同工业经济中的流水线]。创新是对于人们需要的产品的持续强化和改进的过程，而敏捷性是对客户不断变化中的需求和愿望的感知和回应的过程。

　　以手机为例，摩托罗拉对于生产手机的模式过于专注，但他们的产品相对平庸，缺乏创新。诺基亚意识到手机属于时尚配饰，并开发出了镶有珠宝的手机。然后，加拿大的一家寻呼机公司RIM提出，“如果能将电子邮件功能放在手机上，人们就可以不用再拖着笔记本到处跑了，这不是很酷吗？”在此之后，苹果公司开发出了一款平台，使得电话功能仅成为了应用程序之一。

　　企业CIO论坛：您描述的创新涉及到了四家公司。对某一家公司而言，如何持续创新？

　　Hugos：[他们应该使用]三个反馈环路。第一个是持续关注趋势并显示出应该如何应对。第二个是Six Sigma（六西格玛），持续改进现有的程序和产品运作。第三个是创造出全新的东西，并将其整合至产品和程序中。这三个环路同时进行，IT使得它们都成为可能。

　　企业CIO论坛：如何坚持这三个环路，同时保持创新性，并面对季报和资源减少的压力？

　　Hugos：这些都是反馈环路的一部分。永远保持风平浪静的状态是不现实的，如果你不能应对风风雨雨，就不应该参与这个游戏。

　　企业CIO论坛：对于创新和业务敏捷性而言，既有系统是多大的障碍？

　　Hugos：既有系统会让你的业务流程变得一成不变。尝试新事物的代价是必须对既有系统进行翻新。经典的和整体式ERP是变革的巨大抑制力量，因为公司已经在这上面花费了数以千万计的开销。如果要改变它们，必须要雇请高薪人员进行处理，所以公司不会改变它们。

　　这就是boiling frog syndrome（煮青蛙综合征）：如果你把一只青蛙放在一锅热水里，它会跳出来。如果你把它放在慢慢加热的水里，它会留在里面并被热死。换言之，你会一直否认自己变得落伍，好比摩托罗拉在手机业务中那样。当你失去了竞争优势后，再要重新获得这个优势就会很困难，而且代价惊人。

　　企业CIO论坛: 为了实现持续创新，云计算是否必须？

　　Hugos：我觉得确实如此。如果你正确运用云计算，它能将你的资本支出转移为运营支出。当你先就投入了很多资本时，你需要把钱收回来，要停止这样做不大可能。

　　云计算是按用量付费，让你能快速检验新的机遇。这就是业务敏捷性。你的注意力集中在发展趋势上，并紧密跟随市场和客户的变化。

　　例如你在亚洲和南美洲有一个机会。你可以带入伙伴并开始在云技术中合作。你可以在云中加入CRM、销售支持和视频会议。如果业务发展起来了，你就扩大规模。如果没有发展，你也可以及时退出，而不会发生沉没成本。[在系统上]投入几百万资本是往坏账上继续投资。

　　创新是持续尝试新想法而不发生大笔资本投资。如果你尝试了五次而其中一次成功，你就是个英雄。如果这五次你都要大笔投资才能成功一次，那你就麻烦了。

　　企业CIO论坛：从何处开始云迁移？

　　Hugos：当你开始来到一个刷新周期时（这大约每4年一次），思考一下你是否确实需要投入那些资本。将你的应用程序迁移到云，仅在内部保留知识产权财产和差异化应用程序。

　　企业CIO论坛：安全性怎样？

　　Hugos：安全性事务是重要的，但不应成为[不转向云技术的]借口。

　　企业CIO论坛：在推动创新方面，IT扮演什么样的角色？

　　Hugos：IT既是解决方案也是问题。IT是个成本中心，而利润和成本的压力是不可避免的。在一个自由的市场上，公司被迫将成本外包以便专注于利润中心。公司不可能再自行发电，而是依靠公用事业的电力。

　　传统职位，例如系统管理员或者我们称之为“守着服务器的人”将被外包。照看服务器赚不了钱，而创造新产品、服务客户才能赚钱。

　　我们再也不是在讨论每CPU的成本了，而是在讨论如何保护现金流。在旧模式中，你的成本是固定的，但如果营收下降该怎么办？[你需要]低风险的途径来试验新想法，使成本能跟着营收走。

　　企业CIO论坛：大家都讨论了很多关于业务敏捷性和转型的话题。您是否能定义业务敏捷性和IT转型？如何实现业务敏捷性和IT转型？

　　Hugos：我有a formula to measure business agility（一个公式来衡量业务敏捷性）。这就是：响应性=（可见性 + 动力）x培训。

　　对于可见性，我指的是能够实时反映每一刻情况的透明度和商业情报。我们的经济将商业变成了一个股票交易员已经呆了很久的世界。假定[今天]要依靠季报或周报来运营一家公司。如果未来稳定且可以预测，则该模型可行。但如果未来更像股票市场而不像一条渐斜曲线那样，会怎么样？你最好的计划也会在几天内变得不合时宜。

　　如果我负责市场营销，我每小时都需要知道我的销售情况。什么产品好卖？直到五六年前，你还可以将一种商品的价格锁定一两年。现在，90天之后的浆纸都买不了。你需要连续的可行动信息流和作出决策的权力。

　　动力是我们为什么会在乎的原因。如果我没有任何原因去在乎它，我什么都不会做。年终奖不再有因果关系。大家需要知道目前的情况[并拿到]基于可测量成果的季度奖金，而不是因为他们做了政治上正确的事。人们太害怕失去工作，他们会谨小慎微并远离麻烦。这样就不会有动力。

　　不能让人们瞎折腾，要告诉他们如何得到结果。但遗憾的是，[在不景气的时候]培训是首先被砍掉的。

　　企业CIO论坛：您能描述一家以理想化方式建立，在当今激烈竞争和资源面临挑战性的环境下，仍能繁荣发展的IT机构吗？

　　Hugos：它必须在战略上专注，战术上敏捷（关于战略焦点和战术敏捷性read more（阅读更多））。CIO可以使用上述反馈环路并依赖灵活的基础设施，这样的基础设施没有大量的沉没成本，从而不会阻碍你去探索新的可能性。探索新的机遇但不必花费大额资金（你有chief innovation officer（首席创新官）吗？）

　　我们忘记了很多高级管理层都是行政人员，但那不能创造价值。我们还是被这个效率的观念束缚住了。效率和创新之间有很大差异。IT的[目标]是在接力赛中胜出，而不是让所有人都很忙。

　　我们所处的世界意外不断，一点也不无聊。稳定雇佣关系和可预测的收入已经不再可能。记得[还是什么时候]人们]讨厌工作中的最后10年，苦苦支撑以得到养老金，但退休两个月之后却无聊而死吗？

　　必须保持对事物的警觉和兴趣。

　　企业CIO论坛：您能对CIO提出具体建议吗？

　　含蓄地告诉[你的员工]该做什么，但让他们自己摸索该如何去做。任何工作中一半的乐趣在于研究该如何去做（关于含蓄与明确领导read more（阅读更多））。你不可能微观管理创新性，必须留出一些时间给那些看上去好像是人们望着天发呆的事情。

　　采用敏捷的开发方法。Scrum30天闪电战。以30天的渐进式工作探索新的机遇，接受约束条件和一个强健的80%解决方案。交付达到最低可行性要求的[产品]，这样你可以对其不断完善。

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