项目什么时候叫完成---思步网msn侠客群关于项目起止点和项目目标的讨论
2011-01-04 09:33
351 查看
关于项目起止和项目目标的关系讨论
QA
甲
我们的项目都能按时完成吗?
或者有多少按时完成?
项目经理
乙
why
,
都是到时间就上线,完成看怎么说
完成的标准是什么
完成是以验收为标识,还是付钱,或者原始计划完成??
QA
甲
完成内部预定的计划
不要超过原始的20%
,就行,I think
项目经理
乙
情况总是在变化的,而且一般公司的真实、自始至终的目标是收钱,是客户满意
不是吗
原始目标只是确定一个项目初期的工作的方向
QA
甲
确实 传统观念,通过验收算是必要条件
项目最后的绩效就是成本、周期、规模与原计划的偏差最小
或者说没有超过组织允许或者项目预计范围,就算成功
其实项目成本、周期、规模指标都是组织内部提出的要求
我们这里边最好还是只讨论软件开发部分,否则问题扩散了,就说不清了
项目经理
乙
那你要谈项目完成,又不包括验收?
真真什么事情都有
QA
甲
我指的完成是项目实施之前的研发部分的完成
后期的试运行,验收,和bug
修改,维护等工作不能算进去
项目经理
乙
你组织内部自己宣布某个项目完成了?客户不理你,你怎么办
QA
甲
嗯,这不能算,算了就没法说了
现在一般说的项目完成(内部),是指项目
已经进入试运行阶段,接下来就是日常维护
和验收的工作,这样在内部项目的相关资源可能大部分会先释放出来
但是项目真正关闭是需要拿到验收报告才算的
项目经理
乙
那这个所谓的完成就太没谱了,项目留了一推bug
和优先级不高的功能,等到试运行或者后期维护的时候修改
QA
甲
这里说的是所有功能都实现了
项目经理
乙
嗯,每个功能都做了一部分,这个很难准确定义完成或未完
项目总监
无语了,没有起止标志,就不是一个项目,每个项目都有启动标志和结束标志
,
一般验收就是项目结束标识,没这个,怎么讨论项目是否延期呢
原来光看热闹会被憋死
项目起止结点当然是内部定义的,这个标准可以是内部自己制定的,对外是和客户确认过的
对内部的项目管理应该是一致的,对外部可能会是不同的情况
,项目真正的关闭肯定是要符合出口准则的
比如你们工程部门拿了软件包,收到部署指南。review
了,也许就算研发项目完成标志了。
每个项目一定有结束标志。所谓的需求都完成。其实并不是严谨的标志
万一有个需求搞不定,中间砍掉了呢,或者实在没时间了,只好不做了,这都不影响项目完成。
至于具体怎么个节点标志,每个企业内部每个项目都未必是一样的
。
QA
甲
那你这个完成只能是对内的
对外的话,除非客户接受你的意见,这个功能或者这个需求不要,或者放在二期里面做
否则的话,你还是需要把这个功能实现才能算完成啊
项目总监
呵呵,这个抬杠了,中国移动BOSS
项目文档数百页,谁会签收的时候一条条来对啊
有的是完成不了的功能也验收了,这样一方面内部管理中便于释放大量资源和注意力,控制成本。
其次便于安排后续的实施、运行工作,项目进入维护模式操作,修修补补一整年嘛,但维护项目的投入和操作方式很大不同。
项目启动的时候会定义一些目标,在项目结束的时候会对这些目标做确认,这个确认说到底是个互相妥协的过程。
所以项目管理中搞定干系人是个大学问,不是说保质保量按时交付就算项目成功了。搞定人比什么都重要
项目经理
乙
我们公司的项目以前从来不做内部验收,没有起止节点,客户钱早都付了,还验收啥,不是多此一举吗
项目总监
那是你们项目经理观念的问题,这和SQA
甲一样,如果SQA
甲对Team
的要求超过企业所需要承担的规范性要求,就是浪费
这和招聘个计算机本科的人装windows
一样
比如我举个例子,我们50%
的项目没有按时完成,30%
的项目没有完成既定的需求。10%
的项目被cancel
这个不能说明我们的总体项目管理是好还是不好,项目总是能完成
至于说到内部的产品研究性项目,那业界太多经典的跳票项目了
QA
甲
总应该追求按时完成吧
我的意思是对于产品型项目,如果全部做完了,那项目有么有延期这个度量值还是有意义的,毕竟可以对你下次对类似项目估算有个参考的
项目总监
不同的企业目标真不一样 比如:市面上有A
产品,然后我们要做一个产品,超过A
的规划。
但是我们对A
的情报还不充分,所以在研发的任何阶段,我们都在不断的比较分析竞争对手的产品roadmap
,并规划我们在PK
中占先的功能。
这时候,目标是不固定的,快速变应变是Team
的重要能力之一
比如推特有了些功能,我们得更好得兼容。大家都在看着热点走
死守计划的人一定会被淘汰
项目之间较大的差异,没有太多可比性,没有良好的文化,关于项目之间优劣的比较,伤害性远大于建设性
假设你有兄弟姐妹的话,如果家长老是互相比较,一定会让你很不爽
QA
甲
公司里,总是要考核的嘛
那你作为项目管理层或者企业管理层,你如何评判项目的绩效呢?
项目总监
唉
我作为项目管理层或者企业管理层,我的职责是帮助项目解决问题,
创造一个舒适的,积极的工作环境是项目总监的使命
而不是拿了老板压力搞竞赛,然后象赶马车一样确保每匹马都跑出一样的节奏
QA
甲
要求按照计划完成工作,怎么能说是搞竞赛呢?
项目总监
我对于按计划完成工作的前提是:首先这个计划比较靠谱,如果计划看起来不这么靠谱,就随时修改计划到靠谱为止,
不一样的team
,不一样的项目,不一样的客户,不一样的要求,为什么要放到一起比较呢
总之,要承认项目间是不可比的,
否则,陷入恶性循环 老板和员工无法互信,大家都很累
项目比较宜多做Team/产品自身的纵向比较,跨Team、产品间横向比较要谨慎
-----------------------------------------------------------------------
注:本文由
思步网
和特约专家
anonerao
共同
所有,如需转载,请注明出处,谢谢合作!
QA
甲
我们的项目都能按时完成吗?
或者有多少按时完成?
项目经理
乙
why
,
都是到时间就上线,完成看怎么说
完成的标准是什么
完成是以验收为标识,还是付钱,或者原始计划完成??
QA
甲
完成内部预定的计划
不要超过原始的20%
,就行,I think
项目经理
乙
情况总是在变化的,而且一般公司的真实、自始至终的目标是收钱,是客户满意
不是吗
原始目标只是确定一个项目初期的工作的方向
QA
甲
确实 传统观念,通过验收算是必要条件
项目最后的绩效就是成本、周期、规模与原计划的偏差最小
或者说没有超过组织允许或者项目预计范围,就算成功
其实项目成本、周期、规模指标都是组织内部提出的要求
我们这里边最好还是只讨论软件开发部分,否则问题扩散了,就说不清了
项目经理
乙
那你要谈项目完成,又不包括验收?
真真什么事情都有
QA
甲
我指的完成是项目实施之前的研发部分的完成
后期的试运行,验收,和bug
修改,维护等工作不能算进去
项目经理
乙
你组织内部自己宣布某个项目完成了?客户不理你,你怎么办
QA
甲
嗯,这不能算,算了就没法说了
现在一般说的项目完成(内部),是指项目
已经进入试运行阶段,接下来就是日常维护
和验收的工作,这样在内部项目的相关资源可能大部分会先释放出来
但是项目真正关闭是需要拿到验收报告才算的
项目经理
乙
那这个所谓的完成就太没谱了,项目留了一推bug
和优先级不高的功能,等到试运行或者后期维护的时候修改
QA
甲
这里说的是所有功能都实现了
项目经理
乙
嗯,每个功能都做了一部分,这个很难准确定义完成或未完
项目总监
无语了,没有起止标志,就不是一个项目,每个项目都有启动标志和结束标志
,
一般验收就是项目结束标识,没这个,怎么讨论项目是否延期呢
原来光看热闹会被憋死
项目起止结点当然是内部定义的,这个标准可以是内部自己制定的,对外是和客户确认过的
对内部的项目管理应该是一致的,对外部可能会是不同的情况
,项目真正的关闭肯定是要符合出口准则的
比如你们工程部门拿了软件包,收到部署指南。review
了,也许就算研发项目完成标志了。
每个项目一定有结束标志。所谓的需求都完成。其实并不是严谨的标志
万一有个需求搞不定,中间砍掉了呢,或者实在没时间了,只好不做了,这都不影响项目完成。
至于具体怎么个节点标志,每个企业内部每个项目都未必是一样的
。
QA
甲
那你这个完成只能是对内的
对外的话,除非客户接受你的意见,这个功能或者这个需求不要,或者放在二期里面做
否则的话,你还是需要把这个功能实现才能算完成啊
项目总监
呵呵,这个抬杠了,中国移动BOSS
项目文档数百页,谁会签收的时候一条条来对啊
有的是完成不了的功能也验收了,这样一方面内部管理中便于释放大量资源和注意力,控制成本。
其次便于安排后续的实施、运行工作,项目进入维护模式操作,修修补补一整年嘛,但维护项目的投入和操作方式很大不同。
项目启动的时候会定义一些目标,在项目结束的时候会对这些目标做确认,这个确认说到底是个互相妥协的过程。
所以项目管理中搞定干系人是个大学问,不是说保质保量按时交付就算项目成功了。搞定人比什么都重要
项目经理
乙
我们公司的项目以前从来不做内部验收,没有起止节点,客户钱早都付了,还验收啥,不是多此一举吗
项目总监
那是你们项目经理观念的问题,这和SQA
甲一样,如果SQA
甲对Team
的要求超过企业所需要承担的规范性要求,就是浪费
这和招聘个计算机本科的人装windows
一样
比如我举个例子,我们50%
的项目没有按时完成,30%
的项目没有完成既定的需求。10%
的项目被cancel
这个不能说明我们的总体项目管理是好还是不好,项目总是能完成
至于说到内部的产品研究性项目,那业界太多经典的跳票项目了
QA
甲
总应该追求按时完成吧
我的意思是对于产品型项目,如果全部做完了,那项目有么有延期这个度量值还是有意义的,毕竟可以对你下次对类似项目估算有个参考的
项目总监
不同的企业目标真不一样 比如:市面上有A
产品,然后我们要做一个产品,超过A
的规划。
但是我们对A
的情报还不充分,所以在研发的任何阶段,我们都在不断的比较分析竞争对手的产品roadmap
,并规划我们在PK
中占先的功能。
这时候,目标是不固定的,快速变应变是Team
的重要能力之一
比如推特有了些功能,我们得更好得兼容。大家都在看着热点走
死守计划的人一定会被淘汰
项目之间较大的差异,没有太多可比性,没有良好的文化,关于项目之间优劣的比较,伤害性远大于建设性
假设你有兄弟姐妹的话,如果家长老是互相比较,一定会让你很不爽
QA
甲
公司里,总是要考核的嘛
那你作为项目管理层或者企业管理层,你如何评判项目的绩效呢?
项目总监
唉
我作为项目管理层或者企业管理层,我的职责是帮助项目解决问题,
创造一个舒适的,积极的工作环境是项目总监的使命
而不是拿了老板压力搞竞赛,然后象赶马车一样确保每匹马都跑出一样的节奏
QA
甲
要求按照计划完成工作,怎么能说是搞竞赛呢?
项目总监
我对于按计划完成工作的前提是:首先这个计划比较靠谱,如果计划看起来不这么靠谱,就随时修改计划到靠谱为止,
不一样的team
,不一样的项目,不一样的客户,不一样的要求,为什么要放到一起比较呢
总之,要承认项目间是不可比的,
否则,陷入恶性循环 老板和员工无法互信,大家都很累
项目比较宜多做Team/产品自身的纵向比较,跨Team、产品间横向比较要谨慎
-----------------------------------------------------------------------
注:本文由
思步网
和特约专家
anonerao
共同
所有,如需转载,请注明出处,谢谢合作!
相关文章推荐
- 【讨论】关于什么时候使用module,什么时候使用class
- 关于项目需求讨论的一点想法 推荐
- 讨论,关于项目的源代理维护。
- 关于项目的讨论结果
- 关于UI的一些关于UI的一次讨论——来自项目管理群的讨论
- 关于软件开发,测试什么时候介入项目
- 团队项目初步,关于绩效和目标
- 关于研发哲学:项目紧急,先把功能完成还是先修改缺陷
- 关于Beehive的讨论 Apache Beehive开放源代码项目
- 如何有效的跟踪和执行会议达成的目标?——来自项目管理群的讨论
- 关于Silverlight中多项目共享DLL文件的讨论
- 关于UI的一次讨论——来自项目管理群的讨论
- 艾伟也谈项目管理,关于导致项目失败的程序的讨论
- 如何有效的跟踪和执行会议达成的目标?——来自项目管理群的讨论
- 关于Silverlight中多项目共享DLL文件的讨论
- 关于近期完成的实习项目的总结
- MSN上关于C++/C#/Java的讨论
- 关于项目管理和项目经理的一些讨论
- 团队项目初步,关于绩效和目标
- 关于 rails ActiveRecord 属性 以及 foreign_key 不直接用数据库项目 时的一些讨论