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ERP实施前先和老板定规矩

2009-07-31 23:23 169 查看
 在与很多做ERP实施的顾问聊天的过程中,或者是在给公司或合作伙伴的实施顾问做培训时,我会问一个问题:你在ERP项目实施过程中遇到的最大困难是什么?

  这个问题的答案有很多,包括:

  1。客户的老板对信息化一点也不懂,但却瞎指挥,使得我们的项目没法做;

  2。客户方项目组的人员经常变,培训完一轮又一轮,项目推进不了;

  3。客户的需求刁钻怪异,而且还固执,软件产品根本无法实现;

  4。客户公司各个部门勾心斗角,系统实施时谁也不配合谁,没法做;

  5。基础数据整理工作量太大,客户操作人员嫌工作量大,进度没有把握;

  6。客户操作人员的基础太差,系统的推进对牛弹琴;

  ……

  在说到这些困难的时候,我们的一个实施顾问(新手)还跟我举了一个生动的例子:“在一个项目实施的过程中,客户老总对项目不闻不问,只听他的员
工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道,具体操作人员需要准备大量的基础数据,不停地进行数据录入,而且还有很多操作习惯要改正过来,甚至还有一些他们
原来偷懒没有做的事情也要做,这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢!把这一肚子的抱怨反馈到老总那里去了,老总自然就认为我们实施不力,甚至被客户老
总指着鼻子骂。我们的项目实施到验收阶段,客户老总总觉得我们没有做什么事情,又要收钱走人了,所以打心眼里就想把我们当成免费员工来用,项目验收更是一
拖再拖,这一拖就是三个月之后了。为了这个项目我们费了不少精力,但总感觉做这个项目是吃力不讨好!”

  上面他列举的问题可能在不同的客户现场都会碰到,这些是客户的现实情况,我们必须要面对。再说了,为什么会有实施顾问这个职业的?就是因为我们
的客户基础差、人员不稳定、老板不懂才需要花大把的实施费,请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施像安装一个电灯泡这么简单,那ERP的实施费还能
收这么高吗?ERP顾问的收入还有保障吗?所谓的“有难度才有收入”就是这个理。

  与客户老板沟通至关重要

  这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌控范围之内,但却都是一些客户方客观存在的问题,所有这些问题的根源在于一个字——人。在ERP项目
的三大核心要素人、产品、流程中,只有人是活的,人会带来许多变数。在这些变数面前,如果要我们的ERP顾问直接去解决的话,那的确是心有余而力不足,因
为我们的ERP顾问不是企业的掌控者,更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。

  在一个ERP项目启动之前,我们是否可以将人的要素中的许多变量变成常量呢?因为涉及到的是人,所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项——沟通能力,与项目中涉及到的人进行沟通。而与这些人的沟通当中,最重要的莫过于和企业的核心人物——企业老板沟通了。

  与老板沟通,我认为是在项目启动阶段最为核心,也最为重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持,才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源,并推动项目前进。

  如何赢得客户老板支持

  既然项目启动阶段的高层沟通这么重要,那么在项目启动时,与客户老板沟通应该是在什么时机,说什么内容呢?

  沟通的时机,我以为是ERP实施顾问到了客户现场,对客户进行了初步的调研,对企业的背景、业务以及流程有了一个初步的了解之后,在需要制定出
项目实施主计划,并召开项目启动会之前的这个时间段。这个时间段正好还是项目双方人员的“蜜月期”,同时也是一个磨合期,是最适合为本次项目实施定下基调
的时候。而且这个时候往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触,对其管理风格及沟通习惯有了初步了解、第二次再做沟通的时候,一来不用怎么寒暄
与了解了,二来气氛也比较适合做深入性话题的沟通。

  那沟通的过程中,应该说一些什么呢?主要是要争取客户老板的支持,这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素,可以理解为项目实施成功的“军规”。

  我把需要沟通与确定的内容,套用人民解放军的“三大纪律、八项注意”列出来,方便客户的老板加深认识及理解,也方便项目相关人员的了解。

  “三大纪律”

  先说“三大纪律”吧!这三大纪律是项目实施的重中之重,也是需要企业老板明确给予支持的三大事项:

  一、明确目标要坚决

  项目目标明确,这在很多老板眼里是理所当然的事情。但实际上,企业的项目实施目标往往过高,而系统实现时天上地下的差距太大,项目就容易起争
议。另一种情况就是没有项目实施的目标,客户说:“你们先做吧!”结果是项目走到哪里算哪里,客户往往是拖着不予验收,因为他认为你的活儿还没有完。还有
一些项目实施顾问,也害怕给客户说目标,因为担心如果目标说得太明确和具体了,实现起来有难度。这就等于把争议用侥幸心理拖到项目后期再说。

  再说目标坚决的问题。很多企业的ERP项目“善变”,需求从A改到B,再从B改到C,最后从C改到A,来回几趟折腾,结果生生把项目给做失败了。所以在这个时候,需要与客户高层确认项目目标,而且一经确定执行要坚决,如非必要不再做更改。

  二、项目制度有奖惩

  既然是项目,那就一定有项目管理的制度,而这个制度是需要执行的,从项目成员的考勤、参会到工作推进都需要有制度来保障。而一个制度出台后不应
该只是个花架子,是需要所有的项目成员遵守与执行的。这就涉及到了一个制度执行与奖惩的问题,特别是客户方项目组重要成员(如部门经理或副总级别成员)如
果带头违反这个项目的制度,那需要谁来执行惩罚呢?这个时候就只有让“一把手”来执行了。同时,可以借鉴生产管理过程中的一个工具——看板。把项目成员、
分工、进度、奖惩都放在厂区的公告栏中,做成看板,不管是正面的还是反面的都要抓典型,只有这样才能保障项目的顺利进行。而如果要做到这一步的话,没有客
户老板的支持是无法进行的。

  三、全程参与一手抓

  项目实施过程中肯定是会碰到问题的,如果没有问题就不会请ERP顾问来做实施了。但ERP顾问毕竟是“外来的和尚”,即便是“高僧”也解决不了
所有问题。战术级别的问题可以由项目经理召集项目组成员来解决,但如果碰到战略级别的问题,一定是要企业老板来解决的。同时,由于国内的企业文化大多数还
是属于老板文化,老板要求企业的一举一动都在自己眼皮底下。如果ERP项目实施过程中对企业的流程与业务做了改动,且不说这个改动有多大,都是非常有必要
要求企业老板全程参与的,这样对于项目中的具体问题才能做到心中有数、及时解决,也只有这样,才不会出现等企业老板的一个决定要等一周的现象发生。

  “八项注意”

  前面说了三大纪律,把项目的整个基调定下来,那接下来还有八项注意,这八项注意可以说是给企业老板打“预防针”用的。这八项注意是:

  一、员工的抱怨要挺住

  ERP系统的价值体现在哪里?对于企业的老板及中层经理来说是有价值的东西,到了基层员工那儿经常是一个让他们加大工作量的东西。用消费者与生
产者理论来说,基层员工是数据的生产者,他们把业务过程中的数据按照系统的规范录入到系统中,这些数据的结果对他们而言,可能有一些有用,但大多数他们是
用不上的,真正用这些数据进行分析、辅助决策的是中层经理与老板。ERP系统可能会加大基层员工的工作量,那老板就很有可能会听到基层员工对于系统的抱
怨,这个时候老板要挺住来自于员工的压力。

  二、团队的稳定要保障

  ERP项目团队的企业成员,应该是企业的骨干员工,或者是企业认为有发展潜力、愿意培养其成为骨干的员工。这种员工应该要保证一定的稳定性,如
果骨干团队不能保持稳定的话,那么ERP系统永远也不会有人学得会,ERP项目的实施就永远不会有结束的那一天,同样ERP项目的目标也就变得遥不可及
了。因此应该让老板认识到:骨干员工的稳定对企业的发展非常重要,对于ERP系统的项目实施同样也是。

  三、进度要牢记

  ERP项目实施是阶段性的任务,老板应该也有一个效率意识,很多老板觉得ERP项目实施周期越长,公司就越划算,因为公司可以免费使用顾问。但
换一个角度思考,ERP顾问在现场的时候,意味公司的人员就得接受顾问的培训,自己公司的项目组成员也是需要同样投入精力的,而这些员工是你自己给他们发
工资的,况且往往是一个ERP顾问带着公司一群人在做项目,这样计算的话,那可就亏大了。再有,系统上线的时间越晚,员工就越没有锐气,上线成功的概率就
越小。综上可知,项目实施的进度非常重要。

  四、流程改造有必要

  企业上系统的原因是有业务需求,但业务需求并不总是合理的,如果是不合理的需求,对于企业现有的流程进行改造就很有必要了。流程的改变可能只是很小的一点变化,也有可能会是很大的一个变动,因此需要老板在流程改造时给予坚决的支持。

  五、实施顾问要专业

  实施顾问分两种,一种是厂商的实施顾问,另一种是企业内部的实施顾问。对厂商的实施顾问要考察其专业能力,只有其项目经验与专业能力达到了企业
要求才让其接手这个项目的实施。同样地,企业内部的顾问(或者是IT经理)也要足够专业,因为只有这样,才能够在厂商的实施顾问撤离了之后,ERP系统在
运行过程中有专业人员进行管理与维护,并进行不断地优化,不然很有可能是一个系统在项目实施结束后的一年里,因为操作人员的变动、流程的变更而使得系统面
目全非。

  六、功能匹配看核心

  什么行业的企业、规模有多大、有什么样的信息化的基础决定了企业使用什么样的软件产品。很多企业在项目实施过程中,员工都要用类似的这个或那个
系统来比较正在实施的系统,而且非要求实现这样或那样的功能,而这些功能往往只是操作习惯层面的需求,但这样一个简单需求很多时候会卡着项目的进度走不下
去,这个时候企业的老板就要发话了,如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。

  七、权利调整难避免

  ERP项目实施是一个协作型的工作,财务、采购、仓库、生产、销售各部门需要各司其职,相互配合,项目实施往往会对业务的实际流程以及相关人员
的权限做出调整,而这个调整的过程很多时候会触及到一些人的“灰色空间”。那么,在这个时候虽然被调整人员不敢在桌面上明着反对这个调整,但会在暗地里对
项目实施较劲,从而拖延项目实施的进度,这种情况下企业的老板们也不得不查。

  八、基础数据繁杂别吓倒

  上系统最繁杂的事情莫过于要进行基础数据的整理:几十万条基础数据,而且要与仓库中的实物一一对应起来,看起来是一件旷日持久的工作,很多员工
也认为这是一件“不可能完成的任务”。老板在这个时候就要下定决心,通过上系统的这个机会,要弄明白仓库里到底有多少品类和规格的物料,到底值多少钱。连
家底儿都不清楚,企业运营怎能上台阶?这个时候,老板一定要督促相关部门迎难而上。
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