从OOW(Oracle全球大会)说起

7月30-8月2日，上海， Oracle全球大会（Oracle Open World）。

距离上一次这样的盛会，已是3年。我所在的企业作为赞助商参加此次盛会，我作为市场部的一名成员，责无旁贷，来赴盛会。出行之前，我就告诉自己来这次会议的目的有三个：

其一，督战：这就不多说了，市场部是做什么的我在以前的Blog文章中谈过了；
其二，了解变化：来看看IT界最近有些什么变化，虽然，在IT领域，唯一不变的就是变化，这是真理，但，作为一名IT的从业人员，最关键的是，我们要找到这些变化后面的规律，并去思考原因并采取行动；
其三，来学习：对做市场的人而言，展会是最好的现场学习，我说的不仅仅是去看别人的展台如何搭建，如何发小礼品等，而是去了解并学习我们的竞争对手和合作伙伴是如何将企业想展示的内容以诉求的方式展示出来，他们的战略和策略是否有调整，而宣传和展示又是如何紧跟其后的。

产业链竞争时代真的来了

IT领域，和“变化”相提并论的，就是“竞争”，从单一产品的竞争，到产品线之间的竞争，最后，演变到了：产业链之间的竞争。

这次的会议，就是明证。

这次会议的展示，许多IT界的大腕公司和处于起步阶段的创业型公司，可以说是各领风骚，知名的，不知名，大的，小的，国内的，国外的，每一个企业都有其独特之处。而这些独特之处，就是不同的产业链所需要的，通过合作和联盟来形成产业链，去面对客户，提供面向应用的降低客户总拥有成本（TCO）的一揽子的解决方案，而不是产品的叠加，只有这样，才能参与到更高层次的竞争。值得一提的是，和Oracle在很多领域（如： ERP、CRM、SOA）都竞争的SAP也来了，可见，产业链的整合使得在其它领域是竞争对手的2家公司也能成为伙伴，因此，也就不难理解什么叫竞合关系了。

产业链竞争时代真的来了，这绝对不是“狼来了”，我们必须相信这个不争的事实，只有这样，我们才会有紧迫感！作为一个IT公司，你要么就加入一个“竞争联盟”，要么你就组建一个“竞争联盟”。如果企业的规模及资金情况有限，那你就要设法搭上一艄“航空母舰”，搭船出海，不然就只能在小江小河里，捞点小鱼小虾，捕食大鱼机会有限；如果企业有相当的实力，那就要选择并整合资源，建立平台化的商业模式，组建成一条独具竞争力的产业链，去参与高层次的竞争，降低自己的经营风险。

没有核心能力，就没有卖点

这次参展的公司，很多都是做IT服务的，当然，有些方向上的不同，就拿这次参展的几家类型的企业来说说看，也许不是很对，也欢迎各位朋友能指正，讨论也是非常好的学习方式。

离岸外包型IT服务企业
这类企业的特征就是基本不研发自主知识产权的产品，以外包开发和实施为主，如这次参展的文思创新（Worksoft）公司，建立于1995年，总部设在北京，在中国上海、深圳、大连、西安、武汉、南京、美国硅谷，西雅图和日本东京设有分公司，目前已拥有全球员工超过2600人。作为中国发展最快的软件外包企业，文思创新继2005年获得DCM和联想投资的联合注资后，又于2006年获得由全球顶级风险投资机构美国红杉投资(Sequoia Capital) 领投，DCM和联想投资跟投的第二笔融资。这个企业市场形象比较低调，主要原因是因为其主要大单来自海外，同时和政府关系非常密切，从政府手中有时可以得到海外分包的软件开发项目，当然，其自我造血能力也是非常强的，《IT经理世界》曾经就报道过其如何去微软的总部淘金的故事。
文思创新公司有一句宣传口号叫：帮助客户专注于自身核心业务。其实也非常清晰道出了他能给客户提供的价值，可见其定位是非常清晰的，其战略的选择也是非常明确的。
但凡战略清晰定位明确的企业，就具备了成功的可能性，因为，至少大家知道他要干什么，员工也就清楚怎么干了。
总而言之，言而总之，他的核心能力是：海外营销能力、低成本兼顾差异化、规模经济。

软件及外包型IT服务企业
代表企业是东软，这次东软的展台大小仅次于此次最大的赞助商神州数码。刚进入其展位，一副如《哈里.波特》中魔法世界巨型喷绘大画吸引了我，上面写着： Global Delivery Center，据说是他们正在大连投资建设的全球交付中心。东软可谓是IT多元化的代表，其业务范围涵盖：企业管理软件、行业解决方案、离岸外包、医疗产品。而且，其国际化的形象也越来越清晰，其宣传也不再犹抱琵琶，早已喊出国际化的口号，最新发布的《2005-2006年中国软件外包服务市场研究报告》显示：东软集团以1.01亿美元的外包收入，61.1%的增长率，7.1%的市场份额，继续稳坐中国外包第一的宝座，同时东软集团成为中国第一个软件外包收入超过1亿美元的软件企业，而其在2006年总体收入为26亿，可以说海外业务对其收入的贡献非常巨大。和文思创新不同，东软的离岸外包业务主要来自日本。值得一提的是，东软是中国第一家通过了CMMI5认证的企业，可见其在R&D, PM、Qa、Qc上的投入是巨大的，这也是其获得一张张大订单的最有力的资质了。不过很值得人深思的是：东软现在是7000人的规模，但销售收入却只是在26亿元人民币，净利润是1.09亿元人民币，可见人均产能不算太高，而且从成长性来看，每年的增长只是在10%左右徘徊，从这一点来看，和我所在的企业相比而言没有优势，当然，这2家企业还不完全属于同一个“战略集团”，只是部分业务有重叠，也许不具有完全的可比性。

东软目前的局面也许和其战线过长有关，没有办法“集中优势兵力打歼灭战”，而且不愿意或者没有办法将“瘦狗类”业务剥离出去，但是，值得我们借鉴的是，其终于将软件离岸外包业务由“明星业务”做成了“金牛业务”，这和其重视R&D和产品管理有很大关系的，而且，通过对R&D的投入，增加了自有产品的竞争力。
据说，东软每年R&D的投入占到了业务收入的5-10%，这种投入的比例都可以和华为相比了，因此，也就不难理解其利润率相对较低的原因了。

分销复合型IT服务企业
神州数码的IT服务战略转型可以说并没有像郭为曾经预料到的那样成功，这也许也将是他心中永远的痛。这次来参展的是DC的系本部，有意思的是， ITS（神码做服务的部门）并没有来。可以说，分销的烙印还是非常之重的，这次他们还专门搬了一些他们代理的机器过来展示，说实话，这并不是一个较好的宣传时刻， 这样的展览会不是以营销为导向的，而是以品推和形象为导向的会议， 宣传公司的战略及业务方向应该更合时宜。
据说，在2000年，麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是伟创力；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。郭为当时选择了第三条道路。
其实从郭为的选择可以看到“中国式”的战略选择，希望通过多元化来分散风险，很是“骑墙”

。
“自分拆六年以来，神州数码业绩从2001年的105亿港元增长到2005年的199亿港元，其中主要营收来自分销与系统集成。在神州数码集团的三大业务中，IT服务所占营收比例最低，增长速度最慢，利润率则更低。“三低”问题成为神州数码的隐痛。”某权威媒体如此评论道。

此次的上海之行，来回航班都在延误，倒是让我有时间在机场和飞机上把《华为的世界》这本书看完了，让我更加崇敬任正非这位把华为带向世界的智者，他无论是在战略层面上（定位华为要成为什么样的企业）、还是在策略及战术层面（“压强”策略、“集中兵力打歼灭战”策略）都表现出了过人之举，这些“过”其实就是坚持和执着，在任何时候都头脑清晰，不受诱惑。

当然，神州数码不可否认是一家成功和优秀的公司，在很多方面也是值得我们学习的，如：市场营销能力、精细化运营能力、端到端的服务能力等。
但，华为，已经是一家卓越的企业了，不仅仅只是优秀。
心越专注，眼睛会看得越长远。

纯分销型服务企业
佳杰在这次展会上基本没有任何的亮点，展位很小，而且展位上没有任何宣传能看出来这是一家做什么业务的企业。 本来想和展位的咨询人员聊聊，但说了两句，发现盯摊的市场部小姑娘一问三不知，最后告诉我说：销售不在

。我只有无语了......回酒店后查一下佳杰的外网，发现有意思的一条新闻： “以‘做大、做强’为主题的2007年度佳杰科技（中国）有限公司策略发布会在北京举行”，看完后，也不知道他们要做什么，想怎么做。当然，肯定还是做分销搬箱子，但到底是想通过提高分销产品的附加值做大做强呢，还是通过渠道整合提高产品的利润空间做大做强，不得而知。关于其核心竞争力，想了想

，或许其上市公司的背景让他具备资金优势，可以压货？但一看只是在新加坡上市，没有融大资的机会...目前还没有总结出来这家公司的核心竞争力，等今后愈加了解后再说吧。

国际化和本地化之舞

中国的企业想国际化，外国的企业想本土化。当然，这绝不是"围城"。

国外的企业介绍册基本用中文，国内很多想国际化的企业介绍册基本用英文，如上面提到的文思创新，所有发的资料都是英文，还有东软，连设在大连的服务及研发中心也贯名Global了。

这里，要说一说也是以赞助商身份出现的TATA，这家印度最大的做离岸软件外包的公司，相信大家早就耳熟能详了，在2002年，将自己的分支机构悄然延伸到了中国。 2006年年初，一则看似不太起眼的新闻发布在一些媒体上：国家发改委和印度塔塔咨询服务公司(TCS)以及微软公司在历经半年的谈判后，终于就关于共同组建超大型软件企业的关键性谈判达成一致，新合资公司预计2006年3月正式投入营运，计划五年内提供两亿美元的产值，中国最大的软件外包型企业也随即呼之欲出。

在2006年6月，在北京，成立了TATA咨询服务（中国）公司，从股东结构和“始作俑者”的来历看，都不简单，那TCS打算在中国做什么，也就不言而喻了，他们不仅要利用中国的廉价软件蓝领获取成本领先的优势，而且，还要和中国本土的IT咨询服务公司开始抢生意了，至少，在Oracle和SAP的实施外包上，它的优势是非常突出的，同时，利用发改委的支持，获得国内的一些服务咨询类项目，外包日美业务也是其业务目标。可见， TATA的本地化是依托国家发改委，而立足点还是全世界的。这是一家值得关注的企业。

说到国际化，还是要说说华为。
的确，看到了像华为、海尔、联想这样的本土企业开始走向世界并取得的成功，让很多企业也在跃跃欲试，也想加入到“西部淘金”的队伍。最近一段时间在看有关华为的书，如《华为四张脸》、《华为的世界》（在这里没有帮书局卖书的意思哦），让我非常震撼，不是因为华为成功的光环，而是，华为为了实现目标每一步精确的布局，因此，每场战役都会打有准备之仗。孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！可以说华为的在“庙算”上没有少下功夫，但，这种“庙算”又是基于面对现实的：先找差距，然后再想办法缩小差距，不妄自尊大，也不妄自菲薄。清醒的面对自己这句话说来容易，做来难啊。为了实现其世界级公司的梦想，首先，在产品研发、公司管理、人力资源上向世界级的公司学习并靠拢，实行IPD（集成产品开发）及ISC（集成供应链管理）、请IBM做咨询、请Hey公司来做人力资源规划、将企业文化制度化（《华为基本法》就是其将文化制度化的明证），将每年营收的10%投入R&D.....这些大手笔足以让人瞠目。其间，无论是内部还是外界，都存在很多的质疑，但，华为现在的成功，特别是海外市场的成功就是最好的回答了。

因此，很多企业在高举“国际化”的时候，是否有想到自己已经具备世界级公司的实力，当然，这个实力不仅仅是指资金和规模，而是企业是否已经具备国际化的其它KSF（关键成功要素）。

从Oracle的展示说开去
最后，要谈的是东道主Oracle，这次给我们带来了什么。
这次的会议主题口号比较有深意：Better Information， Better Results.也许这就是Oracle的产品可以给我们带来的价值吧。

甲骨文公司总裁Charles Phillips亲临现场，并解密全面及开放的两大战略核心，并和甲骨文服务器技术执行副总裁Chuck Rozwat共同发表主题演讲，题目是“引领创新时代 - Oracle 数据库 11g”。甲骨文公司Oracle融合中间件副总裁Hasan Rizvi围绕服务导向架构（SOA）发表题为“中间件的革命” 的演讲。甲骨文公司应用战略高级副总裁Jesper Andersen也进行了题为 “应用无极限” 的演讲。

从9i（2001年发布）， 到10g (2004年发布）, 再到11g（2007年发布）, 基本是每三年，就要对其产品做一次彻底的升级，可见其在技术上的领先地位，重申自身领先地位的同时，Charles Phillips也不忘讥讽IBM与微软道：“尽管竞争对手激烈追赶，但这种领先地位是难以被超越的。他们的某些特性是甲骨文五年前即想到并付之应用。” 呵呵， 有点意思， 明白人都知道他在说谁

。

根据IDC的研究报告，2006年全球数据库市场规模达到了165亿美元。其中，甲骨文的销售额为73亿美元，占到了44.4%，排名首位。而在年亚太地区数据库市场，甲骨文占据了49%的市场份额，是第二名的两倍多。领先优势进一步拉大。

尽管如此， Oracle这次宣传的重点放在了他的应用产品上，针对各种行业以及针对各种企业内部的应用，因为， killer application才是真正的关键， infrastructure永远是infrastructure，就像Microsoft最赚钱的不是windows，是Office一样。

说到应用，我在Oracle的展位转悠的时候，一位新加坡籍的工作人员非常友好而主动地邀请我来看他们的一个演示，关于如何去了解一瓶葡萄酒的历史并一直跟踪其整个生产、运输销售的过程的Demo，看似简单的应用后面却涵盖了ERP、BI、RFID、SCM、CRM等的技术应用，不得不佩服Oracle在市场推广方面的绝妙创想。还有，这位友好的新加坡女孩给我留下非常好的印象，她在介绍时对自己公司和产品充满了热情和热爱。
虽然她在用力地说中文，我很钦佩她的这种“用力”！

不单单是危机感
看完这次展会，无论是竞争对手，还是合作伙伴，的确都在不停地加强其核心能力的建设。 在自有产品的研发上动作早而且快，用力也大；在品牌建设上更是走到了我们的前面，而且，通过品牌导向来建设销售漏斗已经是非常成熟的一套机制和流程。我们和这些公司的差距肯定是没有办法文过饰非的，而且，对于我们来说，或者，对于我来说，是要沉住气，不能急功近利，把基础打好。

不得不承认，这一段时间我做得很辛苦， 因为市场的工作是慢功夫，我一直比喻说品牌建设就像是老火靓汤，材料火候缺一不可，要是说阶段的话，我现在还在准备"材料"的阶段，基础的工作已经开始逐步在完善，如：根据公司战略分解出市场推广战略并制定计划、公司简介改版、紧接着就是要进行外网的改版了、公司品推的基础VIS在制作中、Slogan已经确认、公司换标（马上要进行大规模的宣传）、保证每个月至少50频次的媒体曝光率、对受众开始做战略认知的宣传再慢慢过渡到产品的宣传......还有最重要的一点：团队的建设。
下一步，应该要开始“熬汤”了。还有很长的一段路要走，我知道，会很难，但还是要坚持的。我希望能对自己和公司一个交待，这是我对自己工作的要求，不知道这要求是高还是低。

刚才和一个同事沟通，很晚了，他也没有休息，一直在和我沟通如何进行产品层面的推广，因为，我毕竟加入公司才3个月，具体的产品包装我缺乏经验，他很耐心而且对市场部的刚刚有点起色的工作表示赞许，让我异常感动和感谢，有的时候，人需要被认同和认可。

前几天和一个朋友聊天，她问我为什么选择来公司，我说：4个月前选择来公司，是因为认同公司具备整合产业链的能力，竞争的层次不是单一产品的竞争，而且复合型的业务，对我来说是一个新的课题，也是一个新的起点。加入公司，是认同公司做的事情还有发展的方向。
她问： 那现在呢？
我说：没有后悔过，只是不知道会有这么累。